Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Успех в менеджменте заключается не только в том, чтобы выбрать самые удачные и модные методы – не методы и модели способствуют успеху, а преемственность в их применении, независимо от самих методов.

Забывчивость – это очень плохо. Но Уильямом Шухартом и Эдвардом Демингом давно изобретена форма борьбы с забывчивостью – цикл PDCA («Plan – Do – Check – Act»), который может претендовать на роль спасающего в любой беде, помогающего сделать счастливой любую систему управления. Более того, магическая формула «Планируй – Сделай – Проверь – Действуй», возможно, и является общим фундаментом двух систем: системы управления и системы качества. Принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии, позволяет обеим системам стать именно системами.

Если любое предприятие перестанет двигаться в намеченном им направлении, тотчас же снизится его управляемость. Случится то же самое, что уже случалось со многими компаниями во всем мире, когда последние перестают систематически применять методы управления, доказавшие свои преимущества. Что и случилось с компанией Xerox, которая «восстала из пепла и дала бой японцам» с помощью широкого применения методов управления качеством. Но как только Xerox перестала их применять, как только успокоилась на достигнутых успехах, как только прервала преемственность и снизила систематичность в деле управления выбранными методами, так показатели ее деятельности стали опять падать. После чего компания вновь схватилась за методологию управления качеством, и это опять ей помогло улучшить результаты.

Постскриптум. Об одном соревновании двух определений

Одним из камней преткновения в СМК по ИСО 9001:2000 является и, наверное, долго еще будет являться процессный подход. Любопытны и поучительны подробности истории о том, как процессный подход испытал всплеск интереса к себе десять лет назад, когда появились сразу две любопытные статьи о реинжиниринге бизнес-процессов (РБП), сделавшие РБП фантастически модной темой. Развернулась широкая дискуссия в мировых масштабах, многие компании стали применять методы РБП, подавляющее большинство менеджеров в очередной раз задумалось над тем, что такое бизнес-процессы.

В 1990 г. была опубликована первая статья Майкла Хаммера о РБП: «Реинжиниринг: не автоматизировать, а устранять». В то же самое время вышла первая статья Тома Давенпорта о реинжиниринге. Книга-бестселлер Тома Давенпорта «Реинжиниринг через информационные технологии» вышла в 1993 г. В том же году вышла из печати книга-бестселлер М. Хаммера в соавторстве с Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Заметно, что авторы шли нос в нос, как с первыми статьями, так и с книгами.

Некоторые различия между авторами были выражены, в том числе, в определении понятия «бизнес-процесс». Для М. Хаммера бизнес-процессом была: «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя». А Т. Давенпорт использовал несколько теоретическое, более обобщенное определение: «процесс – это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы – структуру действия».

«В то время я и Майкл Хаммер, не сговариваясь, написали статьи, отражающие наши взгляды на вопросы реинжиниринга. Моя ошибка заключалась в том, что я пытался завоевать признание научного мира и тем самым заметно сократил потенциальную аудиторию», – признался Том Давенпорт в неудачности своего математического определения понятия «процесс».

Организация ИСО взяла для МС ИСО серии 9000 абстрактное определение Т. Давенпорта, хотя менеджеры многих стран мира выбрали определение М. Хаммера, в котором понятно назначение бизнес-процесса. В определении Т. Давенпорта не было указано про связь процесса с потребителями, не было ориентации процесса на потребителя, оно было слишком математическим. В результате, практичного М. Хаммера журнал «Time» в 1996 г. упомянул в перечне 25 самых влиятельных людей США.

Будем же практичнее, и пусть наша практика будет систематичной! ГОСТ Р ИСО 9004–2001 в пункте 4.3 «Использование принципов менеджмента качества» очень просто формулирует все, о чем мы так длинно написали в этой главе: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто». Это не требование, это пока рекомендация.

Глава 3 Исофрения

Притча ИСО пикчерс представляет: «Опасное внедрение»

Фамилия сценариста наезжает в титрах на первую сцену фильма, в которой камера наезжает на директора компании «Закрытые технологии» в тот момент, когда тот наезжает на своих менеджеров. Последние не хотят хорошо работать, а директор уже выбился из сил, постоянно поясняя им кому, что и как надо делать. Заканчивается ежедневное оперативное совещание, у всех усталые и недовольные лица, на стене графики, в руках у директора виден проект договора с консультационной компанией на внедрение ИСО 9001. Директор скачет на стуле, размахивая договором над головами менеджеров, как ковбой лассо, а менеджеры пригибают головы к столу. Звучит музыка из популярного вестерна. Под звуки гармошки титры заканчиваются фразой: «Все фамилии участников этой правдивой истории нарочно изменены».

Пикник

Менеджеры компании выехали к озеру. Один из менеджеров (старожил компании, работает уже шестой месяц) за шашлыками поясняет (после двух бутылочек Каберне) новой сотруднице отдела качества (красивой блондинке) ситуацию в компании: «Наш генеральный директор по натуре не лидер, да к тому же смысла во внедрении системы ИСО 9001 ему не видно, кроме сертификата. Прежний опыт нашей компании в области качества обслуживания пока никем еще не был востребован, владельцам компании не хочется развивать свой бизнес, они считают это риском. Их все устраивает, безумно далеки они от нас, менеджеров, да кроме того, они сильно заняты внешней политикой и политическими интригами между собой. Они не верят в возможности развития нашего бизнеса, в значительное снижение себестоимости наших услуг и в возможность резкого роста продаж, что на самом деле происходит без их участия. Но чтобы делать вид, что они занимаются развитием бизнеса, наши руководители согласны с фиктивным внедрением системы качества». Все молча смотрят в огонь костра, вокруг разбросаны пустые шампуры и бутылки.