Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Для стратегических целей очень ценна информация о будущих состояниях сценарных переменных, поэтому ее нужно получать как можно раньше. Чем раньше компания сможет с уверенностью предсказать наступление того или иного сценария, тем скорее руководство выделит средства на реализацию определенной стратегии, а это позволит значительно улучшить конкурентные позиции компании, о чем уже говорилось выше. Таким образом, инвестиции в сбор информации должны быть направлены на все, что связано со сценарными переменными, а не на хаотичное отслеживание многочисленных изменений, которые сопровождают эволюцию отрасли.

Качественная информация о сценарных переменных также имеет особую ценность в тот момент, когда строятся отраслевые сценарии. Поскольку сценарные переменные – это суть структурных изменений, понимание этих переменных позволяет создать более совершенный набор сценариев для последующего анализа; может даже случиться так: то, что представлялось сначала сценарными переменными, впоследствии окажется предопределенным элементом структуры. Например, в отрасли цепных пил подробные данные о покупке и количестве домов с каминами, а также о других причинных факторах могут значительно сократить число допущений по спросу на пилы среди непрофессиональных пользователей.

Сценарии и процесс планирования

Любое планирование основывается в той или иной форме на отраслевых сценариях, хотя этот процесс часто является скрытым. Использование четко разработанных сценариев выявляет в процессе планирования моменты неопределенности: таким образом, стратегия базируется на сознательном и всеобъемлющем понимании того, с какой вероятностью конкуренция управляется факторами неопределенности. Сопротивление применению сценариев можно существенно уменьшить, если рассматривать их именно в таком свете, а не как нечто фундаментально новое или загадочное. Отраслевые сценарии – это полезный инструмент, позволяющий научить руководителей мыслить системно и заставить их безболезненно изменить нереалистичные представления о будущем, ведь сценарии не предназначены для прогнозирования[174].

Отраслевые сценарии лучше всего поручить разрабатывать руководителям подразделений, привлекая при этом внешних специалистов (вплоть до экспертов и аналитиков), чтобы они направляли работу руководителей и давали им пищу для размышлений. Таким образом, задача изучения воздействия неопределенности оказывается в руках тех, кто в силу своего положения должен работать над конкурентной стратегией; это гарантирует, что сценарии будут по-настоящему значимы для подразделений. Отраслевые сценарии должны строиться уже в ходе процесса планирования, когда произведен основной анализ отрасли, конкурентов и цепочки создания стоимости. Отраслевые сценарии не работают в отсутствие хороших базовых знаний и, скорее всего, не должны вводиться в систему планирования компаний, не обладающих необходимыми навыками в области планирования. Сценарии лучше всего использовать как руководство для выбора стратегии, а не как средство ее ратификации.

Нет необходимости создавать сценарии каждый год и для каждой бизнес-единицы. Они требуются только тогда, когда в отрасли присутствуют серьезные моменты неопределенности. Однако создание сценариев время от времени также приводит к риску, который заключается в том, что руководители будут уделять мало внимания ключевым ситуациям неопределенности в своей отрасли. Сценарии стимулируют творческий поиск возможных структурных изменений. Частота создания сценариев отчасти зависит от уверенности высшего руководства в объективности и проницательности руководителей подразделений.

Важный организационный вопрос для использования отраслевых сценариев – это соотношение между неопределенностью и ясностью, между распознаванием ситуаций неопределенности и однозначной установкой руководителя на определенный курс. Сценарии подчеркивают момент неопределенности в отрасли, тогда как успешная реализация стратегии обычно бывает более эффективной, если вся организация понимает стратегический выбор и участвует в ее реализации. Из этого следует вывод, что сценарии должны создаваться командой руководителей подразделения, но распространять по всей организации стоит только информацию о выбранной стратегии. Организации могут справиться только с таким объемом неопределенности и неясности.

В разработке сценариев могут сыграть важную роль группы корпоративного планирования или любые руководители корпоративного уровня, даже несмотря на то, что отраслевые сценарии должны создаваться на уровне подразделений.

Снабжение макросценариями. Корпоративная группа может предлагать подразделениям макросценарии в качестве отдельной части анализа обстановки в отрасли; такой анализ необходим для построения отраслевых сценариев. Макросценарии расширяют горизонты мышления руководителей подразделений, чего трудно добиться, когда сценарии создаются исключительно силами самого подразделения и с расчетом на него же.

Прогнозы в области технологий. Корпоративная группа может руководить прогнозированием в области технологий, а также спонсировать такие исследования в сфере основных технологий или технологий, в разной степени затрагивающих большое число отраслей, – это предложение я высказывал в главе 5. Такого рода исследования помогают расширить кругозор руководителей подразделений в том, что касается возможного влияния технологий в своей отрасли, а именно это является основным источником неизвестности.

Обучение и постановка задач. Корпоративная группа по планированию играет важную роль в том, что касается обучения и руководства самой техникой использования сценариев. Построение сценариев – сложная задача, которая упрощается при наличии опыта, а опытом подразделения одной корпорации могут делиться друг с другом.

Помимо обучения очень полезна точка зрения внешнего наблюдателя, если речь идет об обнаружении сценарных переменных; помощь извне очень нужна и тогда, когда надо выявить самые важные из них, приписать объективные вероятностные значения, опробовать способы подстраховки или сохранения гибкости при минимуме затрат и предложить методы влияния на ситуацию, когда воплощение определенного сценария представляется желательным. Руководители корпорации, группы или сектора своим участием в решении этих вопросов могут помочь подразделениям в их работе по созданию сценариев.

Анализ корпоративных рисков. Анализируя отраслевые сценарии каждого подразделения, руководители более высокого уровня обнаруживают сценарные переменные, которые имеют значение для всей диверсифицированной компании. Таким образом, можно оценить последствия того, какие значения будет принимать отраслевая переменная, для компании в целом. В случае когда та или иная переменная играет особую роль в деятельности компании, стратегии некоторых подразделений, возможно, придется модифицировать. В то же время, если сценарная переменная влияет на деятельность сразу нескольких подразделений, это служит оправданием для крупных инвестиций, предназначенных для оказания влияния на ситуацию неопределенности, связанную с той или иной переменной. Такой подход к анализу корпоративных рисков базируется на хорошо обоснованных оценках ситуаций неопределенности со стороны подразделений. Но пока тенденция такова, что анализ корпоративных рисков сверху вниз в большинстве компаний основывается на усредненных, общих, и слишком упрощенных оценках рисков каждого подразделения, высказываемых внешними по отношению к компании экспертами.

Стратегическое планирование большинства компаний основано на одномерных оценках будущего развития, обычно это наилучшие предположения того или иного задействованного руководителя. Редко такой руководитель бывает в состоянии воспринимать фундаментальные сдвиги в конкуренции с опережением времени, отыскивая неординарные варианты действий в той или иной обстановке. Отраслевые сценарии – это методика системного анализа влияния неопределенности на конкурентную ситуацию; сценарий позволяет научно описать основные ситуации неопределенности – сценарные переменные. Цель сценариев – расширить горизонты мышления руководителя о будущем и ввести в рассмотрение большее число альтернатив. Сценарии – это механизм, позволяющий с более высокой вероятностью обеспечить согласованную точку зрения на будущее отрасли. После описания отраслевых сценариев компания может либо сократить долю неопределенности, сделав конкретный стратегический выбор (влияние, подстраховка, сохранение гибкости), или сделать ставку на тот или иной вариант будущего развития, памятуя о сопряженных с этим вариантом рисках. Отраслевые сценарии также высвечивают последствия ошибочных прогнозов и позволяют увидеть, какого рода информация является ключевой для прогнозирования. Таким образом, отраслевые сценарии в основе своей являются инструментом, позволяющим сделать стратегическое планирование более творческим процессом. Применение сценариев не гарантирует творческого подхода, но шансы на поиск творческих возможностей повышаются.