Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - Майкл Портер

Поскольку анализ сценария чаще всего является сложным процессом и требует времени, сценарии следует анализировать в такой последовательности, которая позволяет получить необходимые выводы для выбора стратегии, не прибегая к полному, детальному анализу каждого из возможных сценариев. В качестве отправной точки следует проанализировать полярные сценарии, то есть такие, которые отстоят друг от друга на максимальном расстоянии Полярные сценарии обычно описывают противоположные варианты будущих структур отрасли, что помогает очертить круг стратегических возможностей. Резкий контраст между полярными сценариями часто стимулирует стратегическое мышление. Например, в отрасли цепных пил сценарии 1 и 7 на рис. 13.5 являются полярными.

После полярных следует анализировать сценарии, где ожидается, что результирующая структура отрасли будет существенно отличаться от тех структур, которые получаются по полярным сценариям. Следует также проанализировать и наиболее вероятный сценарий. Процесс должен продолжаться до тех пор, пока не станет понятно, как сценарные переменные определяют структуру отрасли в будущем. Кроме того, следует включить в анализ серьезные скачки в развитии отрасли, даже если такой путь развития маловероятен; их стоит включить на правах особых сценариев, которые анализируются менее детально, но обязательно учитываются в ходе разработки стратегии.

На рис. 13.7 приведен пример анализа промежуточного сценария в отрасли цепных пил (сценарий 9). Этот сценарий весьма отличается от сценариев 1 и 7, потому что в его рамках пилы для непрофессиональных пользователей – это преходящее увлечение, и продажи таких пил под частными марками никогда не станут распространенным явлением. Таким образом, сценарий 9 – это дилемма для компаний: как извлечь выгоду из кратковременного бума продаж среди любителей, чтобы при этом не испортить отношений с дилерами и не пожертвовать самыми важными для конкуренции сильными сторонами. Рисунок 13.7 ясно демонстрирует, что детерминанты конкурентных преимуществ и наиболее вероятное поведение конкурентов по сценарию 9 будут не такими, как по двум остальным сценариям (1 и 7). Краткое рассмотрение других сценариев в отрасли цепных пил позволяет прийти к выводу, что эти три отраслевых сценария достаточно представительны: они демонстрируют влияние факторов неопределенности на конкуренцию.

Цель применения сценариев состоит в том, чтобы разобраться в самых разных путях изменений отрасли и в самой ситуации конкурентной борьбы. Прогнозы в этой области часто не отличаются точностью, сценарии дают возможность проиллюстрировать логически возможные результаты всего множества прогнозов. Тщательно проанализированные сценарии будут представлять собой всего лишь небольшое число от общего, практически бесконечного множества возможных вариантов будущего развития, большинство из которых никогда не будет иметь места в отрасли. Однако если сценарии были выбраны правильно, это позволяет увидеть весь диапазон будущих изменений, что вполне целесообразно при разработке стратегии. Сценарии должны выбираться так, чтобы сообщать новую информацию, обучать и расширять горизонты мышления руководства в том, что касается будущего отрасли.

Редко бывает так, что все сценарии равновероятны. Отраслевые сценарии не предназначены для полного исчисления всех возможных исходов – это просто инструменты для исследования того, как различные возможные в будущем структуры отрасли должны учитываться при разработке стратегии. Однако выводы из анализа сценариев, действительно значимые для стратегии, будут зависеть от того, насколько тот или иной сценарий вероятен. Важно определить относительную вероятность того или иного «выхода» в рамках каждого из сценариев; если сценарии выбраны правильно, они будут представлять весь диапазон возможных вариантов развития структуры отрасли. Например, в отрасли цепных пил результат развития отрасли, близкий к сценарию 1, наименее вероятен, тогда как результаты, сходные со сценариями 7 и 9, одинаково вероятны.

Когда сценарии дополняются оценками вероятности, это сопровождается проблемами такого рода, как необъективность и предубеждение в оценках и инерция мышления. Важно найти объективные способы оценки вероятности каждого сценария, основанные на причинных факторах, стоящих за каждой сценарной переменной. Следует также выявить имплицитные, неосознанные оценки вероятности, имеющиеся у каждого руководителя; если они слишком разные у разных руководителей или противоречат оценкам, подсказанным анализом отрасли, с ними следует бороться.

Отраслевые сценарии различаются по ряду характеристик. Каждый сценарий – это полный анализ структуры отрасли, действий конкурентов и источников конкурентных преимуществ при определенном множестве допущений по поводу будущего развития отрасли. Здесь необходимо применить все возможные существующие приемы анализа отраслей и конкурентных преимуществ; такой инструмент, как сценарии, представляет собой лишь методику обнаружения и анализа основных источников неопределенности, и он – не самоцель. Процесс исследования того, как факторы неопределенности влияют на развитие отрасли в будущем, так же важен, как близкие к действительности сценарии.

Успех анализа отраслевых сценариев зависит от компромиссов и субъективных суждений. Создание сценариев – это процесс выделения элементов неопределенности, которые будут впоследствии влиять на принятие тех или иных стратегических решений. Для того чтобы число отобранных для анализа сценариев было небольшим по сравнению с числом всех возможных вариантов развития отрасли, требуется отобрать и представить в упрощенном виде только самые важные случаи. Процесс этот почти всегда состоит из нескольких итераций, так как в ходе анализа специалист все лучше понимает отношения между главными факторами неопределенности и структурой анализа.

И последнее. Ясно, что главная цель отраслевых сценариев это создание внутренне согласованной системы суждений о будущем компании. Сценарий направлен на то, чтобы давать такую точку зрения на будущую структуру отрасли, которая учитывает взаимодействие переменных и требование непротиворечивости допущений по разным характеристикам отрасли. Сценарии – это способ связать вместе неопределенные, нечеткие тенденции, чтобы в результате получить несколько разных, но в равной степени согласованных систем описания будущей структуры отрасли. Таким образом, при разработке сценариев акцент делается на то, как тенденции развития отрасли и действия конкурентов взаимодействуют или поддерживают и укрепляют друг друга. Применение сценариев снижает вероятность того, что действия, предпринимаемые в той или иной ситуации неопределенности в отрасли, неожиданно негативно отразятся на конкурентной позиции компании в других ситуациях неопределенности.

Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия

После того как разработано и проанализировано определенное множество сценариев, ставится следующая задача – применить их при разработке конкурентной стратегии. Сценарии – не самоцель. Попытки большого числа компаний претворить сценарии в стратегию потерпели неудачу, так как все внимание руководства обычно было направлено на разработку самих сценариев, а не на изучение их последствий. Литература по сценариям также мало содержит указаний на то, как использовать сценарии в стратегическом планировании.

Компания могла бы подобрать оптимальную стратегию при каждом из сценариев, если бы заранее было известно, какой из них будет иметь место в действительности. Каждый сценарий предполагает свою специфику структуры отрасли, действий ключевых конкурентов, требований для получения конкурентных преимуществ. На рис. 13.8 это продемонстрировано на примере отрасли цепных пил, где стратегия компании будет разной в зависимости от сценария.

Руководству компании заранее не известно, какой сценарий в действительности будет иметь место, поэтому при выборе стратегии приходится выбирать еще и лучший способ борьбы с неизвестностью с учетом ресурсов компании и ее конкурентной позиции на начальном этапе реализации сценария. Типичный рецепт борьбы с неизвестностью – это выбор «устойчивой» стратегии, которая позволяет компании сохранить жизнеспособность при любом сценарии[173]. Однако это ни в коем случае не единственная возможность. Вместо этого компания вполне может пойти и по другому пути: приготовиться к одному из сценариев, несмотря на то, что есть риск, что этот сценарий никогда не будет реализован. Наоборот, компания, обладающая значительными ресурсами, иногда может одновременно применять стратегии, позволяющие справиться с несколькими сценариями; такая компания может и подождать развития событий, прежде чем начать прикладывать какие-то усилия. Например, если неизвестно, каким будет состав каналов реализации, сильный конкурент в отрасли цепных пил может подготовиться к тому, чтобы занять определенные позиции для работы с любым каналом.