Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Отец социологии Макс Вебер[29] описал несколько типов власти:

1. Рационально-законная власть. Иначе – официальная власть. Поскольку в иерархии организации вы – босс, вы можете отдавать приказы, другие же должны повиноваться. Занимаемая должность дает вам законное право приказывать. Часто именно так понимается бюрократическая власть.

2. Власть, основанная на принуждении. Чтобы добиться подчинения, лидер может угрожать.

3. Власть, основанная на вознаграждении. У вас есть определенное вознаграждение, которое вы предоставляете в обмен на желаемое поведение. Вознаграждение может быть материальным, например денежным, или носить нематериальный характер, и представлять собой, скажем, похвалу. Оно не включено в исходную типологию Вебера, но является оборотной стороной власти, основанной на принуждении: вместо угроз используется обещание, что желательное поведение или результаты будут определенным образом вознаграждены.

4. Харизматическая власть. Если вы обладаете харизмой, люди сами захотят следовать за вами. Это своего рода животный магнетизм, сила, которая заставляет людей подчиняться лидеру.

5. Традиционная власть. Принятый образ действий. Если в день Сэди Хокинс[30] девушка пригласит парня на танец, ему придется согласиться, поскольку этот праздник – часть культурного наследия, традиций и социальных норм.

Талантливый лидер знает, как использовать все перечисленные типы власти. Как правило, лидером, а не просто администратором считают того, кто хоть немного наделен харизмой. Любой менеджер-бюрократ полагается на первые три типа власти. Дайте ему соответствующие полномочия и возможность использовать вознаграждения и наказания, и он добьется многого. Но в распоряжении подлинного лидера есть масса инструментов, и он знает, как и когда их использовать. Когда следует напомнить, какую должность я занимаю? Когда использовать иерархию, чтобы пригрозить наказанием? Когда воспользоваться личным магнетизмом, чтобы повлиять на людей, общаясь с ними один на один? Когда произнести перед членами своей команды речь, которая заставит их плакать? Когда принять участие в официальной церемонии и использовать силу традиции? Одаренный лидер со временем научится эффективно использовать все типы власти. Бездарный лидер подобен ребенку с заряженным ружьем, который палит куда попало.

У нас было достаточно возможностей увидеть, как крупные международные компании внедряют бережливое производство в своих корпорациях. В их числе Ford, General Motors, Delphi, PPG, Boeing, Northhup Grumman, ВВС и ВМС США, United Technologies и многие другие. Во всех случаях ясно просматривается тенденция: некоторые производственные предприятия в деле бережливого производства значительно опережают другие (часто большинство), которые занимаются внедрением поверхностно, зачастую ограничиваясь ритуалом. Посетите такие заводы и посмотрите, что там происходит. В чем разница? Ответ всегда один – руководство. По меньшей мере в 90 % случаев успешного внедрения бережливого производства директор завода уверен в успехе, имеет видение и знает, что нужно делать. В остальных 10 % эта работа поручается представителю высшего менеджмента, например руководителю производства или заместителю директора завода, а сам директор остается в стороне.

Лидеры умеют руководить, а руководство означает эффективное применение власти. Как этому научить? Ведутся горячие споры о том, чему можно и чему нельзя научить в школе бизнеса. Мы убеждены, что в школе бизнеса нельзя научить лидерству. Вопрос в том, можно ли научить этому вообще, или эта способность дается нам от рождения. Как бы то ни было, компании могут сделать очень многое, чтобы взрастить лидеров, в том числе:

• тщательно отбирать лидеров;

• обеспечить потенциальным лидерам наставническую помощь со стороны успешных лидеров;

• создавать условия, которые требуют от людей напряжения сил и позволяют потенциальным лидерам проявить себя;

• обеспечить лидеров необходимой поддержкой и инструментами, чтобы их работа была более результативной.

В Toyota перечисленные методы весьма успешно используют на всех уровнях – от лидера команды и лидера группы до директора предприятия, главного инженера и руководителей высшего ранга. Лидеров тщательно отбирают и заботливо взращивают. Каждый лидер знает, что одна из важнейших задач, которые стоят перед ним, – заниматься воспитанием и развитием людей, в том числе будущих лидеров. Все в дао Toyota ориентировано на то, чтобы стимулировать рост и развитие людей, и такие условия позволяют лидеру проявить себя и добиться успеха. Инструменты производственной системы Toyota, культура Toyota и единая структура управления представляют собой плодородную почву для одаренных от природы лидеров.

Лидеры высшего, среднего и низового уровня

Перемены невозможны без умелых лидеров[31]. Но каково их место в организации? Ответ: лидеры необходимы на высшем, среднем и низовом уровне. Давайте рассмотрим каждый из этих уровней, а потом поговорим, что значит стать учителем или тренером по бережливому производству.

Роль высшего руководства

Поведение «людей с передовой» отражает образ действий высшего руководства. В главе 11 мы говорили о том, что лидеры Toyota – практики. Их можно увидеть в цеху, конструкторском бюро и любом другом месте, где кипит работа. Они в полной мере овладели искусством генти генбуцу и умеют наблюдать и видеть, что происходит на самом деле. Везде, куда бы они ни отправились, они занимаются обучением и коучингом.

Но подобно прочим лидерам, им тоже приходится действовать с помощью других людей. В сущности, именно так можно определить лидера – это тот, кто имеет последователей. Мы не рассчитываем, что лидер будет заниматься деталями разработки или внедрения. Так в чем же состоит его роль?

На рис. 20–1 показана типовая структура руководства преобразованиями при освоении бережливого производства. Каждая из ролей, обозначенных на схеме, необходима, при этом спонсор проекта со стороны высшего руководства задействован в процессе в двух аспектах. С одной стороны, он предоставляет необходимые ресурсы – в том числе деньги, но не только. С другой стороны, в его распоряжении все источники власти, которые позволяют добиться желаемого результата.

Не забывайте, мы имеем дело с корпоративными принципами. Перемены всегда вызывают сопротивление. Всегда есть люди, которые считают, что перемены идут вразрез с их личными интересами или интересами подразделения. Рассмотрим следующий пример.