Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota - Дэвид Майер

Прежде всего мы призываем вас к терпению. Представьте себе буддийского монаха, который наставляет юного ученика, или тренера по карате, или, если уж на то пошло, любого хорошего преподавателя, который помогает своему подопечному осваивать сложные навыки, будь то спорт или игра на музыкальном инструменте. Едва ли ученик сразу начнет с исполнения сложных партий или отправится прямиком на игровое поле. Сначала нужно подготовиться, многократно выполняя не слишком увлекательные упражнения. Нужно научиться владеть своим телом и концентрироваться. Один из лучших тренеров по гольфу, которого обучал один из самых блестящих гольфистов в мире, сказал, что первые три месяца он учился гольфу, ни разу не ударив по мячу. Вспомните про круг Тайити Оно. Постойте в кругу и понаблюдайте. Потребность в терпении и дисциплине распространяется и на процесс решения задач. Не бросайтесь сломя голову внедрять найденные решения. Не спеша определите подлинную сущность причины, а потом с помощью метода «пяти почему» найдите коренную причину. Не торопясь, шаг за шагом проводите для каждого работника производственный инструктаж, прежде чем поручить ему выполнение текущей работы. Не жалейте времени на проверки, аудиты и разработку контрмер, ведь это позволит учиться и совершенствоваться. Занимаясь крупными, заметными усовершенствованиями, не отказывайтесь от массы небольших, менее значительных улучшений. Такое терпение предполагает проницательность и дальновидность и требует понимания цели на философском уровне. И это самая трудная часть бережливого производства. Но в долгосрочной перспективе она окупится сторицей.

Вопросы для размышлений

Большинство читателей этой книги наверняка работают в организациях, которые уже успели приобрести некоторый опыт в области бережливого производства. В то же время многим еще предстоит большая работа, на которую уйдут годы. Тем, кто уже знаком с бережливым производством, мы предлагаем осмыслить свой предшествующий опыт и составить план дальнейшей работы над уровнем «процесс» четырехкомпонентной модели. Новичкам предоставляется возможность разработать план. Вам придется поразмыслить над ним вместе с командой представителей вашей организации, которые уполномочены принимать решения и могут на законном основании определить направленность инициативы по освоению бережливого производства.

1. Составьте список проведенных мероприятий по совершенствованию процесса, которые были нацелены на освоение бережливого производства.

2. Распределите основные мероприятия в соответствии с категориями, представленными в четырех ячейках матрицы на рис. 19–11. В какую категорию попала большая часть работ?

3. Теперь подумайте, что делать дальше. Какое направление следует избрать в соответствии с моделями на рис. 19–10 и 19–11? К примеру, если до сих пор вы занимались в основном отдельными инструментами или критичными проектами, может быть, настало время взяться за образцовую линию потока создания ценности. Если модель на рис. 19–11 говорит о том, что у вас накопился значительный опыт в освоении инструментов (левая часть таблицы), возможно, пришла пора взяться за развитие людей. Опыт компании Denso учит, что, занимаясь работой с людьми, нужно привлекать их к участию в конкретных проектах по оптимизации отдельных процессов или всего потока создания ценности.

4. Разработайте высокоуровневый план работы. Можете воспользоваться простой концептуальной схемой на рис. 19–10, наметив приблизительные даты.

Глава 20

Руководство переменами

Можно ли избежать корпоративных принципов при освоении бережливого производства?

Построение бережливого производства – это процесс, затрагивающий корпоративные принципы («политику»). Всем известно, что политика – это плохо. Политика царствует в организациях, в которых отсутствует рациональное и справедливое управление. В нормальной, благополучной компании правит разум и здравый смысл, и все стремятся к достижению единой цели.

Мы говорили о Toyota как об утопии, где все работают на общие цели, которые определяет потребитель. Выходит, если вы хотите учиться у Toyota, сначала нужно добиться, чтобы все работали на одни и те же цели? Нет, нет и нет! Или как резко выразился один японский сэнсэй: «Чушь! Чушь! Чушь!» (Именно так, к ужасу американцев, перевела его слова юная, миниатюрная женщина.)

Что мы понимаем под процессом формирования корпоративных принципов? В любой реальной организации, даже в Toyota, работают разные люди, и у них свои интересы и планы. Активные сторонники перемен вырабатывают собственное видение. Если это видение согласуется с интересами людей, они его поддерживают, если нет – отвергают. Степень поддержки и противодействия варьируется в зависимости от множества факторов: в какой мере концепция идет на пользу или в ущерб чьим-то интересам, насколько сильна заинтересованность, до какой степени культура организации способствует ориентации на единые цели. Процесс формирования корпоративных принципов связан с тем, как проявит себя данная совокупность разных интересов с течением времени. Тем, кто руководит преобразованиями, хотелось бы расставить все по местам, как фигуры на шахматной доске. Но в жизни постоянно приходится идти на компромиссы и вести корабль через мутные воды интересов других людей. Стоит переусердствовать и нарушить интересы большой группы людей, и вы получаете организованное сопротивление, которое может в два счета остановить процесс преобразований.

Политика – это власть, а власть – это способность добиваться своего, даже если приходится идти вразрез с чьими-то желаниями. Представьте, что люди хранят власть в горшочках: если твой горшочек опустел, тебе конец. Конечно, такая аналогия довольно примитивна, но властью действительно следует пользоваться очень экономно. Мудрый лидер знает, когда уступить, когда уговорить, когда попросить об одолжении, а когда вспомнить об официальной иерархии полномочий и отдать приказ. Некоторые лидеры интуитивно чувствуют, как пользоваться властью, другие беспрестанно совершают ошибки.

Лидерство связано со властью. Лидер становится лидером лишь тогда, когда он способен повести за собой других. Для того чтобы побудить людей идти туда, куда они двигались бы и без вас, не нужно быть лидером. Задача лидера в том, чтобы повести людей туда, куда они, скорее всего, не пошли бы сами. Лидер должен чувствовать направление. Иногда мы называем это чувство видением. Лидер должен уметь донести свое видение до других людей, сделать их своими сторонниками и побудить активно содействовать достижению цели. Если это удается, в особенности в тех случаях, когда люди не стали бы заниматься этим самостоятельно, можно говорить о власти.