Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

Мягкие/жесткие привязки (задач к времени; возможное сокращение — "мягкие/ жесткие задачи") — соответственно нечеткие (например, "в конце сентября", "к завтрашнему вечеру", "в ближайшие пару дней") и точные ("25 сентября", "завтра в 18:00", "во вторник") привязки по срокам.

Навязанные цели — цели, принимаемые субъектом за свои, но не соответствующие его реальным ценностям, навязанные внешней средой (ближайшим окружением, социальными стереотипами и ожиданиями и т. п.).

Надцели — абстрактные цели, задающие общее направление движения, но не связывающие субъекта конкретным описанием желаемого результата.

Назначение встречи самому себе — прием, позволяющий выделить время на "обделяемые" высокоприоритетные задачи, связанные с личным развитием. Механизм действия приема основан на том, что договоренности о встречах психологически воспринимаются как более приоритетные по сравнению с другими запланированными делами.

Неоднородность времени — термин для обозначения свойства времени быть благоприятным или неблагоприятным для совершения тех или иных действий. В термине заложена та же условность, что и в термине "управление временем": неоднородно не время, а обстоятельства, задающие благоприятные или неблагоприятные условия для совершения различных действий.

Нечеткий подход к планированию и вообще организации деятельности. Является прямым следствием нечеткой логики (fuzzy logic), дающей математические инструменты работы с нечеткостью ("хотим продавать побольше арбузов" вместо "повысить продажи на 10 % к 15 июня"). В личном тайм-менеджменте нечеткий подход позволяет, например отказаться от привязки задач к жестким срокам ("25 сентября, 15:00") и заменить их на более адекватные жизненным реалиям нечеткие привязки ("примерно в конце сентября"). Технологическим воплощением нечеткого подхода к планированию являются понятия "Масштаб" и "Уровень" задачи, заменяющие "четкие" "Затраты времени/Длительность" и "Срок исполнения".

Важнейшее применение нечеткого подхода в разработке средств организации деятельности — представление о том, что не существует "правильных" способов организации деятельности; что для каждых двух диаметрально противоположных подходов ("планирование/спонтанность", "рациональность/эмоции" и т. п.) можно наметить некую шкалу (типа "регулятора громкости"), на которой противоположности находятся в крайних позициях, а между ними — бесконечное количество оттенков и вариантов, каждый из которых наиболее адекватен тем или иным ситуациям и проблемам. Этот подход позволяет "снять" противоречия между огромным количеством конкурирующих технологий управления и создать системы и методы, интегрирующие достоинства противоположных технологий.

Обзор ("создание обзора", "классический ежедневник не дает достаточного обзора") — представление информации (задач, сроков, справочных данных и т. п.), позволяющее легко видеть всю совокупность значимых элементов и их взаимосвязи; дающее таким образом возможность эффективно принимать решения при просмотре этой информации. В классических источниках (например, пособиях TMI) часто употребляется в сочетании "обзор и контроль (совокупности задач)", при этом имеется в виду не столько "обозримость" задач, как в нашем определении, сколько их структурированность, упорядоченность, возможность найти нужную.

Область ближайшего внимания — область рабочего пространства или органайзера, близкая к фокусу внимания, содержащая дела, "кайрос" для исполнения которых может наступить в ближайшей перспективе.

Область далекого внимания — часть органайзера или рабочего пространства, находящаяся за пределами фокуса внимания и области ближайшего внимания. Содержит задачи, концентрация внимания на которых в ближайшей перспективе не предполагается.

Органайзер — средство фиксации и структурирования целей и задач, привязки их ко времени выполнения. Кроме классических бумажных и электронных органайзеров, возможны нетривиальные варианты, например разграфленный каким-либо содержательным образом лист ватмана на стене, на который прикрепляются стикеры с задачами.

Организационная стратегия фирмы — совокупность основных принципов и целей, касающихся развития и совершенствования системы управления фирмой. Таким образом, если другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая…) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, организационная стратегия регулирует вопросы организации этой деятельности, являясь, таким образом, "рефлексивной надстройкой" над системой управления фирмой.

Организация/управление. Организация — создание, структурирование некоторого "самодвижущегося", самостоятельно функционирующего объекта (фирмы, системы личной работы, саморазворачивающейся деятельности); управление — влияние на курс его движения, имеющее целью привести объект в нужную точку или по нужной траектории. (Различение по П. Г. Щедровицкому.)

Отделение планирования работы от исполнения — один из постулатов "отцов" научной организации труда (например, Ф. Тейлора), подвергнутый критике П. Друкером, давшим примеры роста эффективности в результате делегирования сотрудникам или коллективам сотрудников права самостоятельно организовывать процесс своей работы. Принцип является крайне важным для рассмотрения темы роли и места тайм-менеджмента (т. е. технологии самостоятельной организации сотрудником своей работы) в менеджменте фирмы.

Отечественная/западная школы организации времени. К основным отличительным признакам отечественной (в широком смысле "бывшего СССР") школы организации времени можно отнести: 1) больший акцент на хронометраж времени по сравнению с планированием, в частности такое know-how как выработка "эффективного мышления" с помощью хронометража; 2) широчайшее применение к задачам личного тайм-менеджмента подходов и методов других дисциплин, не свойственное западным специалистам по тайм-менеджменту, как правило чрезвычайно узко специализирующимся на этой тематике и не способным привлекать к ее развитию другие дисциплины; 3) взгляд на управление личным временем в широком общественном и государственном контексте как на инструмент преобразования людей, бизнеса и общества, а не просто технику управления задачами.

"Отказаться от контроля, чтобы добиться контроля" — принцип, сформулированный Питерсом и Уотерменом, состоящий в отказе от контроля за процессом с целью получения контроля за результатом (уверенности в его появлении за счет того, что вы не стесняли свободу и инциативу сотрудников, осуществляющих процесс).