Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт

Реорганизация заняла 3 месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками техотдела, увеличился в 3 раза. Стабильность и надежность выполнения задач резко возросли, а сроки сократились. При этом штат техотдела увеличили только на одного сотрудника низшей рядовой должности.

Третий этап неразвития бизнеса. «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»: 60–100 сотрудников и дефицит управленцев

Реорганизация оргструктуры и жесткая специализация для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет компании развиваться дальше. Но после очередного успешного этапа вновь возникают проблемы. Выглядит это так: руководители забеганы, а большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор вкалывает, боссы вкалывают – рядовые расслабляются. Нехорошо!

Истинная причина данных грабель в том, что в очередной раз не хватает наемных руководителей. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом, тормозящим работу всей компании.

Дефицит управленцев среднего звена – общая беда большинства российских бизнесов. Особенно на фоне того, что наша система высшего образования не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. И нехватка профессиональных управленцев ощущается гораздо острее. Для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. А вот профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало – до нескольких десятков.

При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам.

Во-первых, обороты бизнеса увеличиваются быстрее, чем растет профессиональная квалификация руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить в пять раз за те же полгода количество толковых руководителей вам будет нелегко.

Во-вторых, расширяя штат компании, часто отдают предпочтение дополнительным рядовым специалистам. Создается впечатление, что именно дополнительные специалисты дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые контракты. Дополнительные монтажники обработают больше клиентских заказов… Зачем же нужны дополнительные руководители? Увеличение затрат налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы – непонятно.

Убеждение это, конечно же, свидетельствует о недостаточном управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне.

Управленцы – для маневра и развития. Если рядовых становится слишком много, а управленцев слишком мало, развитие бизнеса полностью останавливается.

В-третьих, дополнительный ущерб наносит низкая профессиональная квалификация новоиспеченных руководителей. Большинство из них так и продолжают работать в стиле «главного специалиста» («мастерового»). Характерный признак – руководитель вкалывает в два раза больше, чем любой из его подчиненных. Случай наиболее явный, если все сложные и важные вопросы решает только сам руководитель. Такой управленец-«мастеровой» может исполнять функции руководителя низшего звена. Но выше ему уже не подняться. Если же вы поставите его на вышестоящую должность, не предоставив возможности серьезно повысить управленческую квалификацию, – вы загубите работу подразделения и потеряете человека.

Как бороться с этой проблемой?

Прежде всего необходимо признать, что проблема есть. Основной ее признак – руководители в запарке, а большинство рядовых сотрудников расслабляются. Если это так – значит, пора принимать меры.

Далее имеет смысл собрать инициативную группу из наиболее перспективных и развивающихся ключевых сотрудников. Вместе с ними необходимо разработать план реорганизации управленческой оргструктуры предприятия. Основной принцип: оргструктура должна быть реорганизована и дополнена так, чтобы компания могла обслуживать в два-три раза больший оборот.

В новой оргструктуре, скорее всего, управленческих позиций будет больше, чем сейчас управленцев на предприятии. Недостающих руководителей нужно будет где-то найти. Либо вырастить из своих толковых сотрудников. Либо нанять через конкурс. В любом случае компании потребуется программа по поиску, отбору, выращиванию и профподготовке управленческих кадров. Разрабатывать и внедрять такую «программу развития персонала» пусть будет та же инициативная группа.

Одна из хороших идей для быстрого выращивания управленческих кадров – назначать заместителя каждому руководителю компании (практически без исключений). Далее важно обеспечить, чтобы замы знали и умели все то же, что и их боссы. В идеале именно замы должны нести на себе весь основной объем управленческой текучки. Боссы же должны иногда участвовать в важных делах, а в остальном – быть на переговорах с ключевыми клиентами, нести представительские функции и обеспечивать развитие бизнеса. Передавать обязанности босса замам удобнее по неделям: в первую неделю передается одна обязанность, во вторую – другая и т. д.

При этом важно обеспечить для всего руководящего состава компании базовую профподготовку. Здесь эффективны хорошие управленческие семинары-тренинги, в том числе корпоративные. Они особенно уместны, когда управленцев на предприятии несколько десятков. Нужны программы, на которых обучают использовать основной управленческий инструментарий, управлять временем и ставить цели, планировать, делегировать, мотивировать, воздействовать на отдельных сотрудников и группы людей, эффективно проводить совещания, а также программы по личному административному управлению и т. д.

Конечно, вы можете не уделять внимания развитию и профподготовке руководителей своей компании. Причины могут быть различные: от собственной управленческой малограмотности до элементарного жмотства. В любом случае бизнес выживает и развивается по законам конкуренции, то есть по здоровым законам естественного отбора. Если ваш бизнес не будет эффективным – он не выживет. Какие объяснения и отговорки у вас будут на этот случай – не важно. Когда конкуренты будут разносить ваш бизнес по кирпичикам, им это будет совершенно все равно.

Четвертый этап неразвития бизнеса. «Чем я тебя породил, тем я тебя и убью»: собственник не отдает текущее управление

Если предыдущие этапы успешно пройдены, бизнес может вырасти до довольно серьезных размеров. Сотрудников в таком бизнесе может быть 100, 200 или даже 500 человек.

Но бизнес не станет по-настоящему крупным и успешным, пока не преодолеет еще одной проблемы. Если в процессе роста бизнеса главный собственник не снимает с себя функций текущего управлением бизнесом, он неизбежно становится тормозом в развитии предприятия.

В бизнесе на этом этапе функционирует высшее управленческое звено, состоящее из наемных управленцев. Обычно это коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор. Каждый из них может возглавлять достаточно крупные подразделения. Большинство текущих вопросов бизнеса решается на уровне этих топ-менеджеров.

Принципиальный вопрос: входит ли в эту команду исполнительный директор, имеющий право первой подписи и распоряжающийся финансами бизнеса (совместно с финансистом)? Хорошо, если так. Если же сам главный собственник до сих пор ставит подписи на документах и распоряжается финансами – быть беде.

Получается, что текущее управление бизнесом все еще замкнуто на главного собственника. А ведь каждый сотрудник компании порождает управленческие вопросы. Конечно, до высшего руководителя доходит лишь их малая доля. Однако эти малые доли скапливаются в большой ком нерешенных проблем, которые отнимают время генерального директора. Причем заниматься приходится такой текущей ерундой, как болезнь ребенка тети Нюры (главного бухгалтера) и запой дяди Васи (водителя КамАЗа). И пока генеральный занимается этой ерундой, развитием бизнеса не занимается никто.

Вывести бизнес на новый уровень развития можно, только полностью сняв с главного собственника текущее управление бизнесом. Элементарная проверка: владелец бизнеса не должен сам подписывать какие-либо документы. Главным «подписантом» должен быть исполнительный директор. Кроме того, главный собственник не должен ежедневно распределять финансы бизнеса. Решать этот вопрос должен исполнительный директор совместно с финансовым директором.

О том, как снять текущее управление с главного собственника и каковы вообще должны быть цели профессионального собственника, подробно описывается в заключительном разделе книги.

ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ