Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт

Первый этап неразвития бизнеса. «Человек-оркестр»: единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников

Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер – но только не профессиональный управленец.

Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.

На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.

Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс....

ПРИМЕР 1

В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.

Таким образом, директриса была живым примером «фундаментальной дилеммы управления».

Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?

...

Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.

Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.

...

ПРИМЕР 2

После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый «человеком-оркестром», может сократиться до нуля.

К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.

Приходит он на встречу, садится за стол и говорит: «Слушай, я тут опять всех уволил. Ну не хотят люди работать. Сейчас остался один. Скажи, что мне делать?» А у самого голос и вид такой, как будто он страдает с жестокого похмелья.

Ну что сделать в такой ситуации? Выпить «Алко-Зельцера», наверное.

Пока собственник бизнеса одновременно его единственный руководитель, маленький бизнес никогда не разовьется до небольшого. Ограничение развития – до 8 сотрудников на одного руководителя-собственника. Если таких управленцев-совладельцев двое, вместе они могут руководить 16 рядовыми сотрудниками.

Бизнес может развиваться дальше с момента, когда в нем появляется первый руководитель, работающий по найму. Если же вместо выдвижения управленцев продолжает увеличиваться число рядовых сотрудников, эффективность бизнеса резко снижается. Когда на одного руководителя-собственника приходится уже 12 подчиненных и наемных руководителей не предвидится, такой бизнес обречен.

Мания величия

Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя неимоверно крутых предпринимателей. А у самих за душой – только ломаный грош и полтора человека сотрудников. В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они – арабские шейхи. У самих же часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое. Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки, а чтобы полюбоваться на свою «значительность».

...

ПРИМЕР

Организовали мне встречу с одним владельцем бизнеса. Вначале он стал задавать вопросы: «Кто вы такие? Откуда? С кем работали? Какие у вас рекомендации?» Нам стесняться нечего и есть, что рассказать о себе. Доходим до анализа его деятельности. Собственник говорит, что у него в бизнесе три направления. Развивается дело уже 7 лет. И сейчас пришло время принимать стратегическое решение, на какое из направлений делать ставку.

Я таких аудитов чужих бизнесов за последние годы провел не одну тысячу. Поэтому задаю дежурный вопрос: «Сколько у вас сотрудников?» Сотрудников, оказывается, пятеро. Начинаю копать дальше. Выясняю, что сам владелец в своем бизнесе не работает – он администратор в магазине, торгующем бытовой электроникой. Вдумайтесь: работа среднего наемного клерка ему важнее, чем собственный бизнес. Понятно, что такому собственнику тяжело нанять сотрудников. Почему они должны верить в будущее его бизнеса, если он сам в него не верит? Спрашиваю, почему он до сих пор работает по найму. Уделяет основное время этой работе, а своему бизнесу – жалкие остатки, причем уже много лет.

Он отвечает: «Я обдумываю этот вопрос. Но пока я не готов принять решение. К тому же время работает на меня. Каждый год увеличивается стаж работы моей компании на рынке, а значит, укрепляется ее репутация».

Да, репутация еще та! Семь лет на рынке, три направления бизнеса, и целых пять сотрудников. Тут без серьезного стратегического планирования не обойтись.

Создается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то самогипнозом: постоянно убеждают себя и окружающих в своей значимости и искренне в нее верят.

Причина в том, что они идут по пути наименьшего сопротивления. Построить сильный, перспективный бизнес нелегко. Значительно проще убедить себя в том, что твой бизнес уже сильный и перспективный. А если твой бизнес уже удачен, значит, все уже хорошо. И не нужно излишне напрягаться, развивать этот бизнес куда-то дальше. Другими словами, тратить время и силы на то, на что их тратят другие предприниматели.

Одна беда: эти уловки могут подействовать только на неопытных. Люди с предпринимательским опытом сразу видят, что перед ними вовсе не царь зверей, а жаба из мелкого болота.

Нужен профессиональный руководитель, или Сдача власти с поличным

Большинство предпринимателей в определенный момент понимают, что без наемных руководителей их бизнес дальше развиваться не будет (те, кто этого не понимает, неизбежно губят свои бизнесы).

В этот момент многие собственники бизнеса, особенно начинающие, впадают в другую крайность. «Давайте наймем профессионального руководителя! Он выстроит нам систему управления. Мы сможем переложить на него решение всех текущих задач. Главное – найти подходящего человека. И тогда для нас все проблемы бизнеса останутся в прошлом». Желание найти профессионального управленца усиливается также из-за того, что собственник знает наверняка: сам-то он профессиональным управленцем не является.

На самом деле ищут вовсе не профессионального управленца – ищут чудо. И вероятность, что найдут, примерно равна вероятности лично увидеть в следующем году второе пришествие Христа.

Истинная причина происходящего – в желании собственника сбежать от проблем своего бизнеса.

Он хочет найти человека, который вместо него будет за все отвечать, которому можно отдать власть над своим бизнесом – и снять ответственность с себя. Беда в том, что переложить на другого человека свои проблемы – еще не значит их решить.

В результате большинство попыток передать управление заканчиваются ничем. Рано или поздно собственник понимает, что проблемы как не решались, так и не решаются. Наемный руководитель может разгрести мелкие текущие вопросы, но он никак не сможет решить те проблемы, которые находятся в исключительной компетенции собственника бизнеса.