Двадцать три грабли - Янина Вячеславовна Стрелковская

разработать и написать стандарты, по которым принимаются входящие звонки в компании и входящие обращения передаются другим сотрудникам в организации. В таких стандартах вы можете описать, как сотрудник должен представляться по телефону, какие вопросы он должен обязательно задать клиенту, что делать в случаях, если нужного специалиста нет на месте или на него невозможно переключить телефон, и так далее. Стандарты могут быть записаны в виде диалогов или шаблонов звонков.

Сотрудник, принимающий входящие звонки, – это проводник между клиентом и компанией. От него зависит, позвонит ли клиент еще раз и будет ли он рекомендовать компанию другим. Поэтому для всех сотрудников, которые принимают входящие звонки, должно обязательно проводиться обучение с последующей аттестацией. Вы должны быть уверены, что данный сотрудник сделает все, чтобы оставить каждого позвонившего клиента в компании.

Для своей уверенности вы также назначаете ответственного за контроль звонков и фиксируете это в регламенте – кто прослушивает звонки, с какой регулярностью, какую отчетную форму по каждому звонку он заполняет. Это может быть руководитель отдела продаж или руководитель линии технической поддержки, маркетолог или другой сотрудник компании, в обязанности которого будет обязательно входить регулярное прослушивание звонков.

Отчетная форма, которая заполняется по каждому звонку, зависит от бизнеса, но в общем виде должна содержать следующие пункты:

Сотрудник представился в соответствии с корпоративными стандартами компании.

Сотрудник взял контакты клиента.

Была ли достигнута ли цель звонка (сотрудник ответил на все вопросы клиента, была назначена встреча, выставлен счет).

Сотрудник внес клиента в CRM-систему (или корпоративную информационную базу).

Сотрудник был эмоционально дружелюбен.

Сотрудник демонстрировал навыки продаж.

Сотрудник спросил, откуда клиент узнал о нашей компании.

Сотрудник рассказал об акциях, проводимых компанией.

Этот список можно дополнять в зависимости от того, что написано в вашем стандарте обработки входящих звонков и какая цель стоит перед сотрудником, который звонок принимает.

Проверочный список:

1. Выделен единый рекламный номер

2. Создана маршрутная карта приема входящих звонков и обращений с сайта.

3. Написана технология приема входящих звонков, которая не включает в себя секретаря.

4. Технически реализована многоканальность.

5. Обеспечена возможность для приема звонков круглосуточно.

6. Сотрудники, принимающие входящие звонки, обучены и аттестованы.

7. Все звонки записываются.

8. Звонки прослушиваются ответственным сотрудником в соответствии с регламентом.

9. Заполняется отчетная форма по входящим звонкам.

Блок «Финансы»

Грабля 13. Составляем финансовую модель компании

Большинство начинающих предпринимателей, как и наша компания когда-то, работают по следующему принципу: тратят сколько нужно, зарабатывают сколько могут и потом молятся, чтобы что-то осталось.

Когда компания живет по принципу «Плати, работай и молись», то оперирует скорее эмоциями, чем реальным анализом данных. Может, и вы слышали что-то подобное от сотрудников? «Мы задыхаемся в этом невзрачном офисе на окраине, нам нужно переехать в центр города, в дорогое стеклянное здание с высокими потолками и золотыми дверными ручками». Или «Наш курьер устал и больше не справляется, давайте ему в помощь наймем второго курьера», или «Наш бухгалтер так часто задерживается на работе, давайте возьмем второго бухгалтера», и так далее. Мы уступаем нудным просьбам, невзирая на финансовые показатели или не представляя, какие последствия повлекут за собой наши уступки.

Этот подход приводит к тому, что даже устойчивые, мощные компании, которые вчера еще были успешными, начинают терпеть убытки или существенно теряют норму прибыли.

Разгадка этого явления состоит из двух простых истин:

1. Любая организация, как единый вечно голодный организм, стремится поглотить все денежные средства, которые есть у нее в обращении. Более того, она норовит где-нибудь занять и тоже сьесть.

2. При таком подходе собственник не является сам по себе фактором того, будет организация прибыльной или нет.

Что мы получаем: с одной стороны, на нас давят рынок и конкуренты, потому что мы не можем продавать товары за ту цену, за которую нам бы хотелось. С другой стороны, на нас давят наши поставщики, арендодатели и сотрудники: мы не можем низко оплачивать их услуги.

В итоге коридор возможностей руководителя сужается до такой степени, что компании становится нечем дышать, и начинаются финансовые проблемы.

В 2012 году в нашей группе компаний был один из бизнесов со стабильным минусовым – нулевым результатом. В месяц он приносил то минус десять тысяч рублей, то минус пятьдесят, то, бывало, плюс тридцать тысяч. При этом доходная часть бизнеса не менялась, наблюдался медленный, плавный рост. Владелец бизнеса неоднократно ломал голову над затратами, чтобы разобраться, как такое вообще может происходить. Но сокращать уже было просто нечего, и снова каждый месяц – shit happens.

В один из таких серых и будничных дней владелец вдруг задал себе один очень важный вопрос: а для кого именно он создал этот бизнес? И, словно озарение, к нему пришло понимание, что бизнес, который он создал, – он создал для себя, чтобы получать прибыль. Да, удивитесь вы, для себя самого, чтобы получать личный доход и личную свободу, которую этот доход дает. Собственник создает бизнес, как правило, из очень искренних и очень корыстных целей – для личного благополучия. И это не социальный проект, не благотворительность, не альтруизм – это способ получить личные деньги и удовлетворение от работы, которые тесно связаны между собой.

Вы можете услышать такие слова от некоторых предпринимателей: «Мой бизнес нужен, чтобы помогать людям», и это хорошо, мы обязательно сможем помочь людям – когда сами что-то заработаем. Ведь когда нет денег, удовлетворение хромает, и стремление кому-то помогать уже не кажется таким правильным. Согласитесь, не так много получается испытывать радости, когда поддержка людей переходит в их содержание за ваш счет. Хочется помочь в первую очередь самому себе, потому что этот бизнес вы создавали для себя.

Нам стало понятно, почему во многих предприятиях, даже крупных и успешных, можно было наблюдать похожую картину. Мы много общались с представителями разных компаний и пришли к неутешительному выводу: они не знают, сколько должны зарабатывать. Просто владелец бизнеса в конце месяца узнает некую цифру и принимает ее как должное, даже если она его совсем не устраивает. А иногда этой цифре радуются и продолжают так работать дальше.

В итоге основная проблема заключалась в том, что в нашем бизнесе, как и во многих других, отсутствовала финансовая модель предприятия.

Попробуем подойти как можно ближе к понятию финансовой модели.

Рассмотрим какую-либо организацию. Что она собой представляет? Это некоторое существо, живой механизм, который получает деньги от клиентов. Причем даже не просто деньги, а добавленную стоимость – это деньги, полученные от клиентов за вычетом сырьевой себестоимости того, что компания продает или производит. Добавленная стоимость, она же маржа или валовая прибыль – это все равные понятия, так что выбирайте любое по вкусу.

      Когда наш механизм сгенерировал валовую прибыль – мы получаем некий вкусный и аппетитный пирог, который нам дальше нужно разделить.

Ключевой момент в том, что если вы сейчас