Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг

их проживания. В день игры начинается сильная метель. Чем выше цена, которую друзья заплатили за билеты - их невозвратные издержки, - тем больше вероятность того, что они отважатся на метель и попытаются доехать до игры, потратив на это больше времени, денег и риска. В противоположность этому, рациональным подходом было бы пренебречь тем, что они уже вложили, и остаться дома. Заблуждение "затраты на солнце" применимо к отдельным людям, группам и целым организациям.

"Ехать в метель" особенно часто встречается в политике. Иногда это происходит потому, что политики сами попадаются на эту удочку. Но даже те политики, которые знают лучше, понимают, что общественность, скорее всего, будет опираться на невозвратные издержки, поэтому придерживаться заблуждения политически безопаснее, чем принимать логичное решение. С уверенностью можно сказать, что когда губернатор Калифорнии Гэвин Ньюсом (Gavin Newsom) решил не отменять проект скоростной железной дороги в Калифорнии, а лишь сократить его, он и его помощники очень тщательно продумали, какое значение будут иметь невозвратные издержки для общественного мнения, и знали, что отказ от проекта будет воспринят общественностью как "выбрасывание на ветер" уже потраченных миллиардов долларов. В результате налогоплательщики штата были вынуждены продолжать увеличивать свои обязательства и тратить еще миллиарды на урезанную версию проекта, который они никогда бы не одобрили, если бы он был представлен на их рассмотрение с самого начала.

Я ожидаю, что калифорнийский "поезд-пуля в никуда" однажды станет стандартной хрестоматийной иллюстрацией ошибочности принципа "затраты на солнце" и эскалации обязательств.

 

СПИРАЛЬ СОМЕРВЕЛЛА

Мы не можем знать наверняка, какая сила - психология или политика - заставила Брехона Сомервелла поторопиться с планированием Пентагона. Но, как обычно бывает с крупными проектами, есть основания полагать, что сыграли свою роль и те, и другие.

Как и Вилли Браун, Сомервелл был политически проницателен. Он часто "корректировал" свой план, уменьшая предполагаемую стоимость, количество этажей или площадь, чтобы соответствовать тому, что хотели услышать влиятельные люди, чтобы получить одобрение, необходимое ему для начала работы. Это неизбежно приводило к большим разрывам между тем, что было сказано, и тем, что было сделано, но "Сомервелла мало волновал перерасход средств", как отметил Стив Фогель. Как и Вилли Браун, Сомервелл был полон решимости "начать рыть яму", зная, что наличие достаточно большой ямы обеспечит будущее его проекта. Сомервелл также был воспитан в армейской инженерной культуре, которая ценила решительность System One и выполнение поставленных задач превыше всего.

Мы должны быть осторожны и не рассматривать психологию и политику как отдельные силы; они могут взаимно усиливать друг друга, что обычно и происходит в крупных проектах. Когда они объединяются в пользу поверхностного плана и быстрого старта, именно это, вероятно, и произойдет - с предсказуемыми последствиями.

Когда группа решительных критиков плана Сомервелла потребовала перенести проект на территорию вышестоящего Квартермейстерского склада, Сомервелл дал отпор. Он критиковал критиков и настаивал на том, что подходит только участок на ферме Арлингтон. Когда он еще сильнее подгонял своих сотрудников, чтобы те начали рыть яму на Арлингтон-Фарм, критики призвали президента вмешаться. Он так и сделал, велев Сомервеллу сменить место. Невероятно, но Сомервелл все еще не хотел уходить. В машине с президентом по пути к месту строительства Квартермейстерского склада он упорно настаивал на том, что только место на Арлингтонской ферме подходит и президент должен изменить свое решение. "Мой дорогой генерал, - наконец сказал Рузвельт, - я все еще главнокомандующий армией". Если это не было достаточно ясно, он завершил визит, указав на участок Квотермейна и сказав: "Мы разместим здание Военного министерства там". Это окончательно решило дело. Сомервелл смирился и принял неизбежное.

Справедливости ради стоит отметить, что вина за неудачный первоначальный план лежала не только на генерале. А может быть, даже и в основном. В течение той первой, почти комично поспешной недели Сомервелл представил свой план военному министру, подкомитету Конгресса и кабинету Белого дома, включая президента. Каждый раз задавалось так мало уточняющих вопросов, что вопиющие недостатки плана не выявлялись. И каждый раз план быстро утверждался. Начальство Сомервелла просто не справлялось со своей работой. Тот факт, что в конце концов недостатки были вскрыты и план был остановлен - отчасти потому, что один из решительных критиков плана оказался дядей президента, - лишь подчеркивает неисполнение ими своих обязанностей и произвольность принятого решения.

Подобные недостатки в принятии решений, к сожалению, характерны не только для Пентагона. Поверхностное планирование - обычное явление, и оно будет выявлено только в том случае, если те, кто имеет полномочия контролировать и утверждать планы – включая широкую общественность, когда речь идет о правительственных проектах, - будут использовать эти полномочия должным образом, подвергая планы серьезному сомнению. Слишком часто они этого не делают, предпочитая вместо этого принять легкомысленную историю и "поехать в пургу", как это сделал Сомервелл. Это гораздо проще. И это может отвечать их личным интересам. Но результат будет говорить сам за себя своей неполноценностью по сравнению с тем, чего можно было бы достичь.

 

ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО НЕ БРАТЬ НА СЕБЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Но давайте оставим в стороне историю и генералов. Урок для нас так же прост, как и первоначальная ошибка Сомервелла: Не думайте, что вы знаете все, что нужно знать. Если вы руководитель проекта и люди в вашей команде делают такое предположение - а это часто случается, - обучите их или выведите из команды. Не позволяйте себе и им делать очевидные выводы. Подобная преждевременная приверженность рискует привести к тому, что вы упустите не только очевидные недостатки, но и возможности, которые могут сделать ваш проект гораздо лучше, чем то, что вы задумали сейчас.

В следующей главе мы перейдем от мегапроектов к домашнему проекту и посмотрим, как еще одно преждевременное заключение превратило простой ремонт кухни в катастрофу и годы страданий для семьи, участвовавшей в нем, и как одно из самых известных и успешных зданий в мире началось с открытого разума, любопытства и вопросов.

Процесс, который я излагаю, - это анти-Сомервелл. Он находит недостатки и возможности. Если вы почувствуете желание взять на себя обязательства - а вы, скорее всего, так и сделаете - возьмите на себя обязательство завершить этот процесс, прежде чем делать выводы о своем большом проекте. Сначала возьмите на себя обязательство быть непредвзятым, то есть обязательство не брать на себя обязательства.

Глава 3. ДУМАЙТЕ СПРАВА НАЛЕВО

 

Проекты часто начинают с того, что сразу переходят к решению, даже к конкретной технологии. Это неправильное начало. Начинать нужно с вопросов и