4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

Создание прозрачности. Она смотрела в глаза реальности, была готова к ней и исправляла неправильное. «Я считаю, что прозрачность важна и компании должны быть готовы к тому, чтобы быть полностью прозрачными и открытыми, – говорит она. – Сегодня мы живем в мире, где не обойтись без прозрачности, или надежности, или подлинности – для этого можно использовать разные слова, – то есть нужно, чтобы люди, которых вы просите следовать за вами, испытывали доверие. И я считаю, что вопрос доверия сегодня стал гораздо более важным, чем раньше».

Выполнение обязательств. Она взяла на себя четко определенные обязательства на будущее и была сфокусирована на их выполнении. «У нее хватило мужества сдержать свое обещание – инвестировать в исследования и разработки – в той ситуации, когда, казалось, все без исключения призывают ее пожертвовать инвестициями ради сохранения компании, – говорит член совета директоров Боб Ульрих, – и оказалось, что она и ее команда были правы»{39}.

Понимая, что старая бизнес-модель Xerox разрушена, Малкахи взяла на себя поразительное обязательство полностью трансформировать компанию. «Обычная копировальная техника ушла в прошлое. Обработка и передача цифровой графической информации, новые услуги по увеличению производительности и новые технологии в области аппаратного и программного обеспечения – вот что предлагает сегодня компания рынку и вот что является ее источниками дохода».

Распространение доверия. Энн Малкахи распространяла доверие, вместо того чтобы, не доверяя, брать на себя все решения и контролировать каждый шаг своей команды. «В крупной компании практически ничего нельзя осуществить в одиночку. Это делают команды. Поэтому способность создавать хорошие команды и обладать хорошими командами, которые создают хорошие команды, – вот настоящий путь к успеху в большой компании»{40}.

После шести лет, проведенных за штурвалом компании, журнал Chief Executive назвал Энн Малкахи Исполнительным директором года. Это – ее дивиденд высокого доверия.

Во времена, когда весь мир пострадал от чрезмерного доверия некоторым важным персонам и организациям, непросто вновь начать распространять доверие на других людей. Это самая трудная задача из всех. Но преимущества распространения доверия значительно перевешивают риски.

Стивен М.Р. Кови рассказывает о голландской страховой компании, которая недавно осознала этот факт. Фирма боролась с налогами низкого доверия, проявившимися в масштабном оттоке клиентов. «Клиенты компании разворачивались и уходили намного чаще, чем в среднем по отрасли. В компании спрашивали клиентов, почему те уходят, и основной смысл их ответов сводился к следующему: «Потому что вы нам не доверяете».

Из-за того, что раньше эта страховая компания много раз сталкивалась с попытками мошенничества, в ней внедрили процесс тщательной проверки и утверждения каждого страхового требования. Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику, и он вынужден был доказывать, что это не так. Компания работала, базируясь на убеждении, что любой клиент старается ее обмануть. Каков же был результат? Процесс рассмотрения страховых требований был трудоемким, громоздким, забюрократизированным и продолжительным. Поэтому клиенты просто уходили.

Каждый раз, когда возникал страховой случай, к клиенту относились как к жулику.

Тогда в компании решили изменить отношение к клиентам и распространить на них доверие. Взаимное доверие возросло. Увеличилась скорость. На требования, которые раньше рассматривались неделями, теперь уходило несколько дней, а иногда и часов. Затраты сократились. К своему удивлению в фирме поняли, что администрирование созданного ими громоздкого процесса было более затратным, чем возмещение убытков.

Как и ожидали в компании, лояльность клиентов выросла. Клиентам понравилось новое отношение к ним, они стали оставаться с компанией дольше. А затем эта компания получила «дивиденд высокого доверия», которого никто не ожидал: количество страховых случаев значительно сократилось. Оказалось, что многие клиенты были настолько возмущены действиями компании, что выдвигали множество мелких требований с целью досадить компании. С «радостью и удовлетворением» они создавали заторы в бюрократических системах компании: это был их способ отплатить страховщику за доставленные неудобства{41}.

Характер, достойный доверия

Описанные выше виды поведения, создающего доверие, которое также может проявляться в том, чтобы демонстрировать уважение, слушать, постоянно совершенствоваться, – все это очень важно в условиях кризиса доверия. Но для того, чтобы вы были достойны доверия, еще более значимым является ваш собственный характер. Ваши способности могут порой подвести вас, но хороший характер вас никогда не подведет. Порой вы можете не знать, что вам следует делать, но при этом будете ясно понимать, что является правильным.

Никто не может быть лидером, не имея последователей. И ваша команда, доверяя вашей компетентности, должна иметь возможность доверять и вашему характеру – или она не пойдет за вами. Возможно, не сразу, но постепенно люди покинут вас.

Вероятно, вы получили свою руководящую должность благодаря тому, что обладаете определенными навыками, и ваша команда до поры до времени будет считаться с вашим должностным авторитетом. Однако люди не будут доверять вам, если вы не обладаете также и моральным авторитетом. Экономический кризис – это кризис морального авторитета.

Моральный авторитет является продуктом двух обязательств: непоколебимо следовать принципам (цельность личности) и действовать с честными намерениями.

Один из самых уважаемых лидеров бизнеса – Билл Джордж, бывший исполнительный директор Medtronic. Под его руководством стоимость фирмы выросла с 1,6 млрд долл. до 60 млрд долл. в период с 1989 г. до его выхода на пенсию в 2001 г.

Вот что он говорит о сегодняшнем кризисе доверия в руководстве:

«Думаю что у нас слишком много руководителей, использующих эту роль в личных целях. Они больше заботятся о харизме, стиле и имидже, чем о характере в истинном смысле и честности. Нам нужны подлинно честные лидеры, которые привержены строительству своих организаций и будут вдохновлять людей на то, чтобы они вышли вперед и тоже стали лидерами. Нет сомнения в том, что провал в лидерстве является корнем кризиса на Уолл-стрит»{42}.

Люди просто не будут верить лидерам, чью честность можно поставить под сомнение или чьи мотивы сводятся к вопросу: «А что это даст лично мне?»