4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

На гонках Формулы-1 победу от поражения отделяют десятые, даже сотые доли секунды. И хотя слава обычно достается гонщикам-победителям, именно работа всей команды позволяет получить это, казалось бы, бесконечно малое преимущество.

Водитель вынужден периодически останавливаться для заправки и смены резины, и тогда команда, состоящая приблизительно из двадцати человек, приподнимает автомобиль, заменяет все четыре колеса, наполняет бак горючим и осуществляет моментальный мелкий ремонт. Очевидно, что они должны делать все это как можно скорее – поскольку каждые 10 секунд, которые болид находится на пит-стопе, его конкуренты проезжают около полукилометра. Команда Ferrari – одна из лучших в мире, и именно их скорость и точность действий привлекла внимание врачей из Лондона.

«Я связался с членами этой команды, – рассказывает д-р Голдман, – и мы поехали в Италию и показали им видео нашего процесса».

Люди из Ferrari были потрясены тем, насколько он хаотичен – никто не отвечал за весь процесс, было много разговоров, люди мешали друг другу, отсутствовала четкая система действий.

Один механик вспоминает: «Когда мы впервые увидели видеозапись работы операционной бригады, помню, что я подумал: ух ты, они совершенно дезорганизованы. Мы видели, где стоят люди, что делают, когда просто ждут… поэтому у нас не вызвало удивления то, что любая неожиданность приводит их в замешательство».

«Врачи, такие люди, как я, – говорит д-р Эллиотт, – обучены помогать. Поэтому, когда пациент из операционной поступает в палату интенсивной терапии, каждый старается помочь, как может. Мы мечемся вокруг кровати, что-то говоря и мешая друг другу.

Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.

Действия команды Формулы-1 – полная противоположность этому. Здесь каждый знает свою работу. Они выполняют свои задачи молча и освобождают дорогу другим.

Они доверяют друг другу».

Команда хирургов училась быстро и вскоре разработала систему, в которой было точно определено, кто что делает и в какой последовательности. Каждое действие стало сфокусированным, целенаправленным и продуктивным, каждый стал вносить свой полезный вклад в общее дело. «Теперь мы точно знаем, что и как будет происходить, а раньше все делалось очень хаотично», – отмечает операционная сестра.

Количество ошибок уменьшилось в два раза. Пациенты выздоравливали. «Видеть, как они поправляются, видеть, насколько сильно улучшились наши результаты, – это настоящее волшебство», – говорит д-р Эллиотт с удовлетворением{28}.

Кризис доверия

Сегодня команда кардиохирургов Great Ormond Street Hospital пользуется самым высоким уровнем доверия в мире. В критической ситуации вы можете без колебаний доверить им жизнь своего ребенка.

Но так было не всегда. Их результаты были нестабильны. Раньше вам нужно было бы хорошенько подумать о том, доверять ли им своего ребенка.

Вы бы сомневались. Возможно, вы бы обратились в другое место.

И дело было не в том, что нельзя было доверять самим членам этой команды. С этической точки зрения они были и остаются людьми в высшей степени достойными. Но их системы и процессы нуждались в повышении надежности. Для доверия требуется значительно больше, чем просто этика.

Доверие всегда оказывает влияние на два измеримых результата: скорость и затраты. С уменьшением доверия падает скорость, а затраты растут. Недоверие замедляет все процессы. Тормозятся продажи, клиенты охладевают к вам, члены команды ощущают уныние или полностью выпадают из процесса. Недоверие является очень затратным. Люди, которые вам не доверяют, будут всячески избегать вести с вами дела, поступление доходов замедлится, а в экстремальном случае ваш бизнес закроется.

Недоверие выросло до глобальных масштабов. Кризис доверия поглотил экономику. На Всемирном экономическом форуме отметили, что кризис доверия стал проблемой номер один, с которой организации сталкиваются в текущем десятилетии. В отчете Conference Board за 2009 г. отмечено, что доверие в бизнесе вышло на одно из первых мест среди проблем, которые заботят высших руководителей компаний. Раньше этой проблемы даже не было в списке{29}.

Именно благодаря взаимному доверию команда техобслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Мы видели падения крупнейших корпораций, вызванные проблемой доверия. Мы наблюдали беспрецедентную потерю доверия на финансовых рынках. Мы стали свидетелями того, как глобальная экономика замедлила свое развитие настолько, что поток кредитов был полностью заморожен.

Но цель этой книги состоит не в том, чтобы с тревогой указать вам на то, что вы и так видели. Наша цель помочь вам получать предсказуемые результаты в непредсказуемые времена. Именно от таких организаций, которые получают предсказуемые результаты, заинтересованные стороны могут с уверенностью ожидать поведения, достойного доверия.

Недоверие замедляет процессы и повышает затраты, но верно и противоположное. Доверие увеличивает скорость и снижает затраты. Всего за несколько минут вы можете рукопожатием заключить сделку с человеком, которому по-настоящему доверяете. Именно благодаря взаимному доверию команда тех обслуживания Формулы-1 способна всего за несколько секунд сделать то, на что у большинства людей уйдут часы.

Налоги низкого доверия и дивиденды высокого доверия

Когда речь идет об интенсивной работе, можно найти огромное количество параллелей между тем, что происходит на пит-стопе Формулы-1, и действиями вашей команды. В условиях нехватки времени вы и члены вашей команды, выполняющие разные виды работ, должны быстро принимать сложные решения. И вы должны быть абсолютно надежны – в противном случае люди перестанут вам доверять.

Авторитет в области доверия Стивен М.Р. Кови так пишет в своей книге «Скорость доверия»[4]:

«Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия… Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса.

Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки… Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации»{30}.