Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Очень часто в начале преобразований мы слышим массу аргументов, почему у нас не получится. К основным относятся претензии к бизнес-климату, поставщикам и, конечно, к сотрудникам компании. А чтобы мало не показалось, говорится о потере системы подготовки кадров (техникумы, вузы), потере ответственности исполнителей, отсутствии очереди за воротами предприятия (интересно, почему?), а самое неопровержимое – не тот менталитет у наших людей («Мы – не японцы, и никогда ими не станем»).

Все это так, но только с точки зрения той системы, в которой мы находимся. С точки зрения другой, в которую мы хотим перейти, все совсем не так безнадежно. Действительно, японцы не всегда были теми японцами, которых мы знаем теперь. До Второй мировой войны их товары не отличались особым качеством и привлекательностью, и Японии было далеко до второй экономики мира.

А что, если изменение менталитета происходило вместе с массовым переходом предприятий к новым способам управления, с увлечением людей перспективой улучшений и связанного с этим изменением отношения к ним? Может, менталитет – это следствие изменения способов управления и практики работы в такой системе, где виновата система, а не человек?

Если предположить, что это так, то станет понятно, почему сейчас японцы – люди с другим менталитетом. Ведь с тех пор, как подобные системы управления стали в массовом порядке появляться в Японии (с середины 1950-х гг.), выросло уже три поколения.

А если сделать и следующий шаг? Учесть, что отношения на работе сильно влияют на отношения в семье и к детям. Тогда легко объяснить, почему после 9-балльного землетрясения в 2010-м люди на следующий день вышли убирать улицы и не было ни одного случая мародерства.

Вывод один. Менталитет выращивается в работе по восемь часов в день, 250 дней в году уже более полувека и не кем иным, как менеджментом. Поэтому только от менеджмента (начальников, руководителей) зависит, каким он будет завтра, независимо от того, какой он сегодня.

Если посмотреть, кто собирается на планерке у генерального директора, то обнаружим там людей, находящихся в непосредственном подчинении первого лица. Это те, кто занимает прямоугольники под прямоугольником руководителя в организационной структуре. Продолжая идти вниз и дополняя структуру соответствующими положениями о подразделениях и функциональными обязанностями должностей, получаем представление об уровнях иерархии системы управления.

Иерархия в цепочке создания ценности устроена совсем по-другому. Финальным звеном здесь является готовое изделие, а его компоненты, начиная от поставляемых предприятию материалов и исходных составляющих, возникают выше по потоку. При этом каждая последующая операция должна получать все необходимое от предыдущей. Поскольку целью системы является сделать поток более производительным и качественным, то в правильной системе все должно быть подчинено именно этой цели. Другими словами, операционный уровень (там, где создается ценность) является приоритетным, высшим, а каждый последующий, стоящий выше по организационной структуре, должен обслуживать предыдущий, вплоть до высшего по иерархии уровня. Учитывая иерархию вдоль по потоку (от устья к истоку), получаем источник постоянных противоречий между фактической (поток создания ценности) и формальной (организационная структура) системой.

В повседневной жизни противоречия проявляются через простые вопросы – кто у кого просит, кто к кому ходит. Хорошо известно: чтобы были материалы, надо просить отдел снабжения; чтобы работали компьютеры – отдел информационных технологий; чтобы станки работали исправно – службу главного инженера. И все это маршрутизировано через систему служебных записок. А у тех, кто обслуживает, всегда есть причина, почему откладывается исполнение, – ведь просьб много, а подразделение сервиса одно.

Эти противоречия гораздо сильнее проявляются, когда дело касается улучшений. Если улучшения напрямую связаны с работой обслуживающих подразделений, возникает остановка. Так, если проблема зафиксирована на экране улучшения в каком-то цехе или на участке, то для ее решения необходимо, чтобы представитель обслуживающего подразделения:

а) подошел к экрану улучшения и нашел запись, которая касается работы его подразделения;

б) взялся и сделал оперативно то, что нужно.

Поскольку полномочиями по пункту б), как правило, обладает только руководитель обслуживающего подразделения, то в недрах организационной структуры возникает вопрос: почему это я, руководитель высшего звена, должен ходить и высматривать, что там написал рабочий?

То же относится и к оперативности сбора кросс-групп, когда нужны люди из состава подразделений обслуживания.

Резюмируя сказанное, можно прийти к выводу, что следует различать иерархии по цепочке создания ценности и в управленческой структуре. Причем первая должна стать приоритетной и управлять второй. Особенно когда речь касается системы улучшений.

Еще одним типом затруднений, который забирает массу энергии, но ничего не дает взамен, является привычка рассматривать в качестве причин нежелательных явлений обстоятельства, от нас не зависящие. Например, объяснять низкую профессиональную подготовку рабочих отсутствием (или утратой в значительной степени) системы обучения в средних учебных заведениях (техникумах по рабочим специальностям). Еще пример – объяснять отсутствие своевременных поставок необходимых материалов проблемами с поставщиком. Таких примеров можно привести множество. С точки зрения необходимых улучшений системы данные доводы только отдаляют нас от конкретных шагов. Почему? Потому, что причина как будто найдена, но она от нас не зависит. Следующий шаг очевиден. С этим ничего нельзя поделать, и тема закрывается, даже не «открывшись». А почему не поднять тему наставничества в качестве программы улучшений для решения проблемы низкой профессиональной подготовки или не начать работу по подбору и сближению с перспективными поставщиками? Потому что до этого не доходит. Объективные обстоятельства как бы закрывают возможность искать и находить решение. Слоган, написанный в заголовке, родился на предприятии, имевшем давние традиции и знавшем лучшие времена (в смысле внешних обстоятельств). Он возвращает нас к здравому смыслу. Мы ведь не пытаемся валить все на погоду (например, что зимой холодно, летом жарко, а осенью дождливо). Что мы делаем? Правильно, одежду шьем. Поэтому, когда у нас возникают нежелательные явления, учет внешних обстоятельств ставит нам рамки, в пределах которых мы должны искать решение, а не стенать.