Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень - Тайлер Коуэн
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Порой приходишь к неожиданному выводу: неискренне ответить на этот вопрос сложно. Если вы на самом деле не стремитесь вылечить рак, но скажете на собеседовании, что желаете этого, вам трудно будет обосновать свои слова. Они прозвучат как хвастовство, не подкрепленное никаким анализом или планами достижения цели. С другой стороны, людям с действительно амбициозными целями часто не терпится поскорее поведать о них миру, и нередко у них уже есть план претворения их в жизнь. Конечно, иногда вы сразу поймете, что амбиции неправдоподобно завышены, и это станет поводом усомниться в суждениях и самопознании кандидата, как бы искренне он ни говорил. Мир во всем мире — это, конечно, замечательно, но мы не уверены, стоит ли нанимать человека, который клянется лично его обеспечить.
Уровень амбициозности человека — очень полезная информация, которая сразу дает вам представление о его потенциальных достоинствах, а также знаниях о себе и о том, как он презентует и отстаивает эти знания, попав в необычную ситуацию. Мы обнаружили, что такого вопроса не ожидает почти никто. Он слишком прямолинейный, назойливый, лезет чересчур глубоко в душу и мысли. Большинство людей привыкли к обстановке, где по умолчанию нужно притворяться отчасти амбициозным, отчасти неамбициозным, а все остальные подыгрывают этому притворству.
Прежде чем задавать этот вопрос, нужна пара оговорок. Во-первых, со временем он может стать менее полезным, ведь тоже будет известным и ожидаемым. Если собеседник вооружится тщательно подготовленным ответом, то продемонстрирует вам ровно тот уровень амбиций, которого, по его мнению, вы ожидаете. Соответственно, вопрос заметно потеряет в ценности. Во-вторых, ответ может зависеть от половых, культурных или расовых различий — к этой теме мы еще вернемся. Достаточно сказать, что женщины, например, по разным причинам менее охотно рассказывают о больших амбициях — и даже визуализируют их для себя, — поэтому информативность их ответов явно снижается. Будьте готовы к таким искажениям. Та же проблема может возникнуть у представителей меньшинств или иммигрантов — к этой теме мы опять же вернемся позже. Даже если человек невероятно амбициозен, он может по чисто культурным причинам считать, что интервьюер выше его по статусу, и из-за этого не станет заявлять о желании, допустим, занять положение выше, чем интервьюер, опасаясь, что это сочтут неуместным самовосхвалением или нарушением субординации. Как и всегда, не забывайте о культурном контексте.
Другой ряд метавопросов переворачивает обстановку с ног на голову. Попробуйте, например, такой: «Какими бы критериями вы пользовались для найма сотрудников?» Вы опять же проверяете, насколько хорошо соискатель разбирается в должности, на которую пришел наниматься, в себе и в самом процессе собеседования.
Другой поучительный вопрос: «Какие вопросы у вас есть ко мне?», или «Какие вопросы у вас есть о нас?», или что-то вроде того. Цель — заставить кандидата сказать, что ему на самом деле интересно, и проверить, насколько хорошо он осведомлен о работе или проекте, с которыми ему предстоит иметь дело. Более того, вы проверяете, достаточно ли кандидат разбирается в тех же вопросах, что и вы, и сможет ли он сам когда-нибудь оказаться в положении, когда уже ему придется проявить проницательность, проводя собеседования или, может быть, даже нанимая других кандидатов.
Однако этот вопрос работает не всегда — отчасти потому, что очень многие специально к нему готовятся. Лучше всего его задать, когда вы уже обсудили большинство вопросов, которые соискатель мог подготовить дома, или если вы можете сформулировать его настолько специфически, что «домашнюю заготовку» применить не удастся. Например: «В середине нашей дискуссии мы говорили о [каком-то конкретном проекте]. Какие у вас есть вопросы?» Так вы сможете проверить, насколько внимательно кандидат относится к разговору и умеет ли он схватывать информацию на лету. Если вы просто попросите задать вам вопрос и кандидат ответит что-нибудь вроде «Какой у вас социальный пакет?», вы всего лишь проверите его подготовку. Вполне разумный ответ, но вам обычно нужно что-то более информативное.
Интервью с авторами рекомендательных писем
Нам очень нравится беседовать с авторами рекомендательных писем, особенно на высокие должности. Вот несколько простых советов по эффективному ведению подобных переговоров.
1. Ваш собеседник, скорее всего, хочет быстрее закончить разговор, помочь (или хотя бы не навредить) кандидату, не лгать слишком откровенно. Но, вероятно, он попытается сказать полуправду.
2. Как и на собеседованиях, главное для вас — скорее перейти из «бюрократического» режима общения в разговорный. Время ограничено, и вам нужно быстро создать атмосферу, в которой автор рекомендательного письма сочтет, что его критика не опасна: не подорвет доверия кандидата, а один-единственный негативный комментарий не превратится в главный аргумент против найма. Для этого можно упомянуть природу проблемы, показав понимание, что кандидаты — сложные личности, и дав сигнал (надеемся, искренний!), что вы непредвзято относитесь к людям с недостатками.
3. Задавайте вопросы о конкретных количественных показателях: в таких случаях даже полуправда все-таки ближе к истине, чем ко лжи. Вы, возможно, не получите стопроцентно честного ответа на вопрос «Этот человек лучше подойдет на должность операционного директора, чем Джон Смит?», но, если автор рекомендательного письма не сразу отвечает: «Да, кандидат лучше подойдет на должность операционного директора», это уже можно счесть негативной информацией. В сфере науки и образования рекомендателя можно попросить сравнить кандидата с другим студентом, которому он тоже дал рекомендацию, или с другим профессором, обладающим опытом и репутацией.
4. Если в рекомендательном письме кандидата нет лидеров прежней организации (или хотя бы их прямых подчиненных), это плохой знак.
5. Поддерживайте разговор — пусть собеседнику будет с вами интересно. А если вам не удастся составить хотя бы примерное представление о недостатках кандидата, значит, разговор прошел неудачно.
Наконец, нас поразили три вопроса для собеседований, о которых рассказал исполнительный директор Stripe Патрик Коллисон в публичном интервью Риду Хоффману в 2019 г.[32] Патрик не говорил, что «они хороши только для авторов рекомендаций», но нам они показались полезными в этом контексте. Вот они.
1. Этот человек настолько хорош, что вы бы с радостью на него работали?
2. Может ли он помочь вам добиться того, чего вы хотите, быстрее, чем любой другой кандидат?
3. Если он не соглашается с вами, какова вероятность того, что прав именно он, а не вы?
Это хорошие форсирующие вопросы; задавайте их и авторам рекомендательных писем, и соискателям.
Итак, грамотно проведенный разговор с потенциальным сотрудником или стипендиатом — едва ли не
