Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

«Мы ежемесячно и ежеквартально проводим установочную программу, и в ее рамках я помогаю новым сотрудникам усвоить некоторые основы. Я становлюсь перед ними с флипчартом и говорю: „Что такое корпорация? Каково ее предназначение?“ По опыту я знаю, что почти никто не может ответить на эти элементарные вопросы. Обычно мне отвечают: „приносить прибыль“, „обслуживать клиентов“ или еще что-то такое, после чего понимаешь: люди каждый день приходят на работу, не зная о настоящем предназначении организации. Я устраиваю для них это упражнение, так как считаю, что им важно понять определение: „Корпорация – это организация, которая обслуживает определенную заинтересованную группу“. А затем я прошу их устроить „мозговой штурм“ на тему, какая это группа, и мы выясняем, что на самом деле групп шесть: сотрудники, акционеры, клиенты, поставщики, партнеры и общество. Составив этот список, можно спросить: „А что для компании значит „быть успешной“? Как вы определяете успех?“ А успех – это не прибыль, не получение $100 млн., а просто хорошее обслуживание своих заинтересованных групп. Это интересный вопрос. В своих выступлениях предприниматели часто говорят что-нибудь вроде: „В этом месяце мы заработали четыре миллиона“.

Но для среднестатистического человека это совершенно неактуально. Какое ему дело до миллионов компании? Как это на него повлияет? Здесь главное – преобразовать этот результат в важные для него вещи: например, проценты от этой прибыли. Мы также много говорим о том, что финансовые показатели – не самый главный критерий. В нашей компании важнее хорошее выполнение правильных действий. Вот наш критерий успеха; он связан с продуктами и услугами для конечного рынка и построением организации».

Чтобы играть четыре новые роли – создателя команды, наставника, планировщика и распространителя информации, – нужно произвести в себе огромные изменения: приобрести новые навыки, избавиться от старых привычек и научиться по-иному использовать свои сильные стороны как предпринимателя. Ниже перечисляются шесть изменений, которые нужно произвести в вашем стиле лидерства на этапе быстрого роста компании.

1. Предоставьте полномочия экспертам

Вы должны перенести основные усилия с самоличного надзора за работой, которая ведется под вашим прямым руководством, на составление команды, наделенной собственными полномочиями, и обязать ее участников управлять работой на их функциональных участках. Вы должны требовать, чтобы команды отчитывались перед вами за результаты и применяли методы, которые лучше всего способствуют росту компании.

Вы уже начали делегировать некоторые решения на этапе начального роста, и этот компонент руководства должен оставаться основным и во время быстрого роста, но методы будут совершенно иными. На этапе начального роста вы разделяли свои обязанности на части и следили за тем, чтобы все было сделано так, как сделали бы вы сами. Тогда последнее решение еще оставалось за вами. А теперь вы должны делегировать полномочия менеджерам, опыт и знания которых превосходят ваши, чтобы они смогли принимать решения и следить за работой своего персонала гораздо эффективнее, чем вы.

«Вам нужно отойти с дороги, чтобы дать человеку дорасти до позиции лидера. Дайте людям понять, что именно им придется отвечать за результаты. Скажите им: „Это ваша работа. Если вы хотите поговорить об альтернативах, давайте поговорим. Но не приходите ко мне с вопросом, что вам делать“.

2. Используйте стиль сотрудничества

В период быстрого роста вы должны добиться эффективного сотрудничества в своей команде и освоить ориентированный на консенсус стиль принятия решений. Однако это не означает, что все решения принимает команда. Важно определить зоны ответственности: большинство решений будет «принадлежать» лидерам функциональных направлений, некоторые – вам как лидеру компании, а какие-то должна принимать вся команда. И хотя во многих случаях последнее слово все равно остается за вами, разница в том, что вы получаете от всех информацию, помогаете приводить разные взгляды к одному знаменателю и вырабатывать эффективное решение, которое команда может принять и воплотить. Так как руководящая команда отвечает за то, чтобы вся компания согласилась с принятыми решениями, каждый ее участник должен уметь убеждать в их правильности других (даже если он вначале не соглашался с данной идеей). Вы значительно облегчаете эту задачу, используя стиль сотрудничества и позволяя своей команде играть значительную роль в принятии решений.

«Встречи менеджеров у нас проводятся главным образом для того, чтобы достичь консенсуса по какому-либо вопросу. Многие люди неправильно истолковывают консенсус как полное единодушие. На самом деле это означает, что все участвуют в дискуссии, принимают решение и соглашаются его выполнять – полностью его поддерживая, даже если сначала были разногласия».

Принимая важное решение, обязательно заручитесь поддержкой вашей команды. В этом заключается принципиальное отличие от того стиля лидерства, который вы использовали на более ранних этапах роста компании. Вы больше не можете прийти утром и заявить: «Вот что мы будем делать», не обсудив это с командой старших менеджеров. Это опасно: ваши люди почувствуют, что им навязывают чужие решения, а вы будете отрезаны от информации, которая помогла бы избежать неправильных решений.

3. Помогайте команде эффективно работать

Есть только один способ построить команду. Сначала сделайте так, чтобы ее участники признавали и ценили разные навыки и стиль работы друг друга, строили отношения, прислушивались к другим, понимали приоритеты – как общие, так и личные, разрешали конфликты, координировали свою работу и оценивали работу других. А затем четко разъясните, что нужно как следует поработать вместе, всей командой: составить план роста, отслеживать его выполнение, определять новые инициативы и постоянно информировать персонал. Помогайте команде работать, чтобы она успешно справилась с этими задачами. А для этого вам нужно знать, когда вмешаться самому, а когда отойти в сторону и позволить побыть лидерами участникам команды.

«Успех построения моей команды на 80 % зависит от подбора людей. В их поиске я учитываю несколько параметров: комплекс навыков, ценности, то, как они будут работать, а также их ожидания (в этом вопросе я прошу полной откровенности). Некоторые из новых сотрудников хотят когда-нибудь занять мое место, пост директора по операционным вопросам или какой-то еще. Это прекрасно, и лучше выяснять это еще в процессе поиска людей. А для этого с нашей стороны в собеседованиях участвуют специалисты из разных функциональных областей. Остальные 20 % успеха дает нам „готовая смесь“, которую мы „скармливаем“ новичкам после поступления на работу, чтобы они быстро освоили культуру организации и стиль нашего управления».