Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров - Джейна Мэтьюз

– Вы начинаете ощущать давление со стороны конкурентов, так как другие компании теперь признают ваше присутствие на рынке и реагируют на него.

– Вам приходится срочно нанимать много людей, но быстро найти необходимые таланты очень трудно.

– Вам как воздух нужны настоящие профессионалы, потому что в сфере функциональных знаний и навыков компании имеются большие пробелы.

– Одни «старые» сотрудники растут и расширяют круг своих обязанностей, а другие, похоже, не дотягивают до нужного стандарта, и вам неприятно думать о том, как это скажется на их будущем в компании.

– Вы хотите, чтобы ваша команда менеджеров работала как часы и каждый ее участник понимал свою роль; но вы не очень хорошо представляете, как это сделать. Вас беспокоит, что менеджеры не проявляют достаточной инициативы, стремятся «не высовываться», сосредоточиваясь только на текущих рабочих вопросах, не осмысливая положение компании в целом и не планируя наперед.

– В самой компании происходит много всего, и вы беспокоитесь, что люди перестанут следить за событиями вне ее.

– Из-за бурного роста компании вы еще не разобрались, какое финансирование вам необходимо.

– Первоначальная культура компании резко меняется. Люди жалеют, что исчезло чувство, будто компания – это маленькая семья. Теперь вы даже не знаете имен некоторых сотрудников.

– Казалось бы, темп роста уже достаточно велик, но он продолжает расти с каждым днем.

«Я выбилась из сил. Мы росли бешеными темпами, а у меня даже не осталось сил этому радоваться. Я начала работать с наставником и в итоге поняла, что проблема во мне. Я слишком много внимания уделяла мелочам. Поэтому я разработала видение – для себя и для компании – и попросила свою команду менеджеров сделать то же самое. Я сказала, что хочу отказаться от статуса их начальника и надеюсь, что они пригласят меня поработать своим наставником. Мы вместе выработали более четкие описания ролей, процессов и правил. Я узнала, что не умею слушать и не даю хода чужим идеям и полезным предложениям. Теперь я даю всем высказаться и прислушиваюсь к их доводам. Команда менеджеров предложила замечательную новую миссию, формулировку цели и ценностей компании; их вариант превосходил все, что я смогла бы разработать сама. Я извлекла из этого важный урок: если я хочу вести компанию вперед, нужно признать свои недостатки и попытаться измениться. Пожалуй, я изменилась довольно сильно. И это прекрасно. Компания сейчас работает эффективнее, чем раньше, и я снова могу радоваться этому».

«Никогда не забуду тот первый раз, когда сотрудники лаборатории замолчали при моем появлении. Я думал, что умру. Когда-то мы были очень сплоченной группой, но с расширением штата и увеличением объема работы я понял, что стал „боссом“. Я сожалел об этой потере, но смирился с ней».

На этапе начального роста у вас было две основные роли: делегирующий и определяющий направление. На этапе быстрого роста вы должны сменить эти роли на четыре новые:

– создатель команды;

– наставник;

– планировщик;

– распространитель информации.

Поэтому круг в следующей иллюстрации, обозначающий вашу роль на этапе быстрого роста, стал меньше, а круги, обозначающие команду старших менеджеров, сравнялись по размеру с вашим. Вы больше не принимаете все решения единолично; ваша команда участвует в этом процессе на равных с вами.

Важно освоить эти четыре новые роли как можно скорее. Вы должны направить свое время и силы на построение команды менеджеров, составление общего плана и создание сильной инфраструктуры. Многие из опрошенных нами предпринимателей сожалели о том, что не сделали этого раньше.

Отсюда следует: нужно предвидеть потребности компании до того, как вы зайдете в тупик, иначе вам придется проводить нужные изменения в момент кризиса. Вы должны предвосхищать требуемые изменения и начинать их заранее, чтобы успешно вывести компанию на этап быстрого роста.

«Когда мы начали расширять команду менеджеров, оборот компании составлял где-то $15–17 млн. Перед нами стояла задача – увеличить оборот до $100 млн. А для этого нужно было сосредоточиться, разработать стратегию и реальный план, который отведет людям важные роли в формировании стратегии и принятии решений. Это означало, что мне нужно отказаться от некоторых обязанностей, которые я всегда выполнял сам. Но сделав это, мы смогли добиться бурного роста. У людей есть и желание, и потребность четко знать направление, стратегию и ряд целей. И тогда они смогут расправить крылья и достичь огромных высот».

Создатель команды

В этой роли вы должны нанять и (или) развить сильную команду менеджеров-экспертов по функциональным направлениям. Первый шаг – с беспощадной честностью определить сильные и слабые стороны: как свои, так и своей первоначальной команды. Прислушайтесь к отзывам людей, которым доверяете. Это поможет вам увидеть себя в правильном свете и заново определить собственную роль. Тогда вы сможете нанимать людей, чьи преимущества компенсируют ваши недостатки, и распределять свои усилия самым эффективным образом.

«Хороший лидер должен осознавать свои недостатки и иметь план по их преодолению. Если он на это не способен, ему придется принять непростое решение ради блага компании. Придется понять, что именно надо делать по-другому, и поступать соответственно».

«Вы уже не можете быть лидером во всем: с ростом компании у вас просто не хватит для этого знаний и опыта. Определите слабые стороны своей команды, включая свои собственные, и найдите лучших людей в мире, которые принесут в компанию опыт и прекрасные навыки. Найдите достойных доверия людей, у которых можно многому научиться. Активно привлекайте тех, кто вам действительно нужен. А потом научитесь давать своим сотрудникам достаточную свободу действий, чтобы они могли поражать вас мудрыми решениями».

Итак, составьте список сильных и слабых сторон всех сотрудников вашей организации, включая свои собственные. Затем рассмотрите, какую функциональную работу нужно выполнить в таких областях, как продажи, маркетинг, финансы, разработка продуктов и развитие организации. Определите пробелы в ваших знаниях и опыте. Обозначьте каждый комплекс навыков как краткосрочную или долгосрочную потребность и ищите таких людей, которые смогут удовлетворить долгосрочные потребности компании. Создайте сбалансированную команду, участники которой дополняют друг друга благодаря разнообразным навыкам. Вам нужны люди, которые лучше вас разбираются в тонкостях работы, но при этом разделяют ваши ценности и оттеняют ваши преимущества как предпринимателя.