HR-инжиниринг - Ю. Лунев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– позитивно влиять на трудовую мотивацию персонала за счет стимулирования амбиций (критерий «Вызов»);
– позитивно влиять на привлекательность компании за счет утверждения ее неповторимости, уникальности и акцентировать внимание персонала на основе конкурентного преимущества компании (критерий «Уникальность»).
Проверка формулировки миссии на соответствие вышеуказанным критериям проводится любым доступным методом семантического анализа (табл. 2.10.1).
Таблица 2.10.1. Проверка формулировки миссии методом семантического анализа
Пример. Формулировка миссии
«Сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, достигнуть и удерживать лидерские позиции по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в… отрасли российской экономики».
Формулировку миссии следует проверить и на принятие ее ключевыми участниками разработки. Достижение консенсуса – обязательное условие принятия миссии.
Практикум. Разработка эскиза кадровой миссии энергогенерирующей компании в ходе корпоративного семинара-практикума
Существовавшая на предприятии формулировка миссии (до начала сессии):
«Содействовать достижению целей компании, развивая и мотивируя персонал, способный обеспечить наилучшие результаты, удовлетворяя потребителей и акционеров.
Использовать наиболее эффективные, современные персонал-технологии с целью реализации в интересах бизнеса личностного потенциала сотрудников».
Фрагмент рабочего материала («исходники», полученные в результате проведенного анализа корпоративной ситуации в части УЧР):
– КТО – передовая служба, лучшая, профессионализм (качество кадровых сил);
– ЧТО – используем, обеспечиваем, делаем, помогаем, содействуем, создаем (сервис);
– КАК – сообща, комплексно, профессионально, все, оптимально (системность деятельности);
– ДЛЯ КОГО – каждый, руководство, человек (персонал);
– ЧТО ПРЕДЛАГАЕМ – персонал, идеи, забота, лояльность и мотивированность персонала, развитие персонала, помощь в самореализации (качество рабочей силы).
Исходные варианты формулировки.
– Обеспечение наиболее рационально и с наименьшими затратами работы.
– Лучшим специалистам – лучшую работу на электростанции.
– Развитие каждого – развитие компании.
– Люди – это наш главный ресурс. Мы делаем все для них и для их наиболее полного использования.
– Важен – человек, главное – результат его труда.
– Обеспечение нужным персоналом в нужное время в нужном количестве и в нужном качестве.
– Мы, профессионалы в области HR, помогающие работникам компании найти себя в интересах бизнеса.
– Передовая служба HR для работников электростанции.
– Источник идей, тепла, забот и возможностей для работников электростанции.
– Главный ресурс – человек.
Один из промежуточных вариантов формулировки. «Профессиональное комплексное обеспечение потенциала персонала и стремления к развитию успеха компании через развитие человека».
Комментарий: подчеркнуты ключевые маркеры. Участники высказали пожелание отразить в формулировке отраслевую специфику.
Рабочий вариант формулировки. «Раскрытие потенциала каждого – энергия успеха компании!»
Комментарий. По сравнению с существовавшей на предприятии миссией были усилены аспект индивидуального подхода, отраслевая специфика, динамичность, емкость, ясность. Разработка длилась 6 часов. Была реализована главная задача этой части семинара-практикума – обучение менеджеров и специалистов по персоналу методике разработки идеологии УЧР. Кроме того, была решена практическая задача подготовки рабочего варианта миссии, которая затем была отредактирована и принята руководством компании.
Послесловие. После окончания учебной сессии менеджеры в течение месяца самостоятельно отредактировали миссию и утвердили ее в двух вариантах: в развернутом – «Реализовать потенциал каждого сотрудника, используя наиболее эффективные персонал-технологии в интересах бизнеса» и в форме краткого девиза «Энергия успеха нашей Компании в раскрытии потенциала каждого из нас».
Идея регулирования процесса разработки кадровой миссии, с одной стороны, стала естественным продолжением стремления «инжинирить все и вся», но, с другой стороны, распространенная ныне практика поручать разработку кадровой миссии директору по персоналу и не вникать в суть этого дела, ничего, кроме отрицательных последствий, не дает.
Ниже приведены лишь некоторые отрицательные последствия:
– закладываются опасные с точки зрения стратегических перспектив узкие границы деятельности персонала;
– упускаются реальные, не видимые одному наблюдателю, возможности;
– не воплощаются имеющиеся возможности.
Наиболее опасно то, что кадровая миссия, которая так красиво звучит, станет очередным вкладом в тотальное «регламентное лицемерие», когда написанное никогда не будет реализованным. Причем здесь будет действовать закономерность – чем красивее и убедительнее написана миссия, тем меньше будет желающих дать конструктивную критику.
Разработка кадровой миссии – это не лабораторная работа кадровых менеджеров, это одно из главных занятий топ-менеджеров.
Идеологическое значение миссии давно и успешно используют передовые компании мира. Превалирование эмоционального над рациональным в сознании человека требует ярких и вдохновляющих лозунгов. Опыт коммунистов дает убедительные свидетельства того, что хорошо организационная пропаганда и агитация могут преодолевать недостаточность экономических факторов, в частности, при стимулировании труда.
В этой связи важно знать о базовой закономерности формирования новых социальных установок. Если вы хотите, чтобы люди следовали вашим призывам, сделайте их соавторами. Человеку трудно противиться тому, что он сам сочинил и, тем более, публично произнес.
Процесс разработки миссии хотя и осуществляется очень редко (предположительно миссия в неизменном состоянии должна оставаться в течение нескольких лет), но все-таки люди должны знать, что они могут внести свои слова в надпись на корпоративном знамени. Вопрос привлечения к разработке миссии максимально возможного числа сотрудников – это вопрос ее практической реализации.
Разработка миссии дает только старт большой и непрерывной деятельности по внедрению миссии в сознание и поведение персонала. Менеджерам предстоит тщательно продумать условия, способы, средства и механизмы этой работы. В частности, нужно будет найти ответы на следующие вопросы.
– Будет ли это умеренной, деловой, аккуратной, скучноватой деятельностью или это будет яркая, веселая, авантюристичная интервенция?
– Будут ли формироваться отряды пропагандистов и агитаторов или каждый из менеджеров будет выполнять это как общественную нагрузку?
– Будет ли финансирование осуществляться по остаточному принципу или будут выделяться мощные финансовые ресурсы?
Ответы на эти вопросы, скорее всего, будут так же разнообразны, как разнообразны корпоративные ситуации. Но все-таки цельность, организованность, целенаправленность и планомерность должны стать неотъемлемыми свойствами миссионерской деятельности компании.
Здесь смыкаются две сферы кадрового менеджмента – управление стратегией и управление организационной культурой.
Согласно Э. Шейну, ценности как корпоративные руководства к действию сначала рождаются в сознании лидеров компании в виде представлений (образов) и только потом по мере реального доказательства их полезности для персонала воплощаются в сознании и действиях людей.
Очень важно постоянно отслеживать эффективность миссии (даже по слабым сигналам). Предметом оценки здесь могут быть следующие реалии:
– как понимается миссия сотрудниками;
– какие чувства и мысли она у них рождает;
– насколько производственное поведение сотрудников и результаты их труда соответствуют содержанию миссии;
– кто из сотрудников в большей, а кто в меньшей мере способствуют реализации миссии;
– когда возникает необходимость в обновлении миссии – ее формулировки или ее смысла.
2.11. Практикум. Небольшая инжиниринговая компания разрабатывает кадровую политику
Рис. 2.11.1. Сфера действия и назначение регламента «Кадровая политика»
Кадровая политика является регламентом верхнего уровня и задает базовые требования к контенту других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования (рис. 2.11.1).
