Пол и гендер - Евгений Ильин

Скептическое отношение общества к возможности женщин руководить заставляет женщин-руководителей прибегать к защитным стратегиям (называемым гендерным менеджментом), которые заключаются в том, чтобы: 1) тратить больше времени и усилий на работе; 2) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей); 3) использовать «маску» – скрывать свою эмоциональную и личную жизнь во избежание мнения о профессиональной неэффективности. Но такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (Powell G., 1990), может являться угрозой для психического здоровья женщин.

Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12 % мужчин и 7 % женщин. Успешность женщин в должности администратора и дальнейшее продвижение во многом зависят от наличия наставника-мужчины, в роли которого часто выступают их мужья. Однако когда профессиональная карьера начинает мешать женщине уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жены по служебной лестнице (Roberts R., Newton P., 1987).

По данным международного института «Женщины и управление», только 6–8 % женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.

В. О’Лири (О’Leary, 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе – и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения, что получило подтверждение в различных экспериментах (Eskilson A., Willey M., 1976; Brenner et al., 1989). Этим можно объяснить тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровнях составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1 % соответственно от общего числа руководителей (Ragins B., Sundstrem E., 1989). В Японии женщины составляют только 10 % от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше всего – 2 %. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария, там 48 % женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).

При отборе на руководящую должность к женщинам предъявляются более высокие требования, чем к мужчинам. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. У женщины больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдаются мужчинам. Так, в списке двухсот высокооплачиваемых руководителей в сфере экономики и производства США не было ни одной женщины (Дедерихс М., 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчинами уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице.

Сравнение 69 женщин-менеджеров среднего и высшего звена с 69 мужчинами, работающими на аналогичных должностях (Lyness, Thompson, 2000), показало, что женщинам пришлось преодолеть больше препятствий. Женщины чувствовали, что они недостаточно соответствуют организационной культуре и что их сознательно исключают из неформального общения. Любое повышение в должности давалось им труднее, чем мужчинам, и их кандидатуры редко рассматривались, когда возникали вакансии, требовавшие переезда в другую географическую точку. Эти женщины убеждены, что к ним предъявлялись более высокие требования и что им труднее руководить менеджерами, занимающими высокие позиции.

Правда, в последние годы на Западе положение стало меняться в лучшую сторону. Д. Шульц и С. Шульц (2003) пишут, что, «согласно последним данным, в корпорации Fortune 500 женщины занимают 12 % высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85 % всех компаний, входящих в состав корпорации Fortune 500 , имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину» (с. 266).

Тенденции, свойственные Западу в отношении женщины-руководителя, присущи и нашему обществу. Э. С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 20.1).

По данным В. А. Шаховой (1985), в нашей стране количество женщин среди руководителей различного уровня управления значительно уступает количеству мужчин. Так, среди руководителей органов государственного управления и их структурных подразделений женщины составляют 44 %, а на производстве в числе первых руководителей – 24 %, начальников цехов, участков, мастерских и отделов – 23 %. В то же время в общем количестве инженерно-технических работников женщин 49 %.

Выявлены гендерные различия в демографических характеристиках: успешные руководители-женщины несколько моложе успешных мужчин; среди успешных мужчин преобладают имеющие базовое инженерное образование, а среди женщин – имеющие базовое экономическое образование; успешные женщины по сравнению с мужчинами чаще владеют двумя иностранными языками; успешные мужчины характеризуются более высоким уровнем владения компьютерными навыками; успешные женщины чаще по сравнению с мужчинами не состоят в браке, разведены или состоят в гражданском браке; должности успешных мужчин соответствуют более высокому уровню менеджмента и они имеют большее количество подчиненных по сравнению с руководителями женщинами; успешные мужчины в более значительной степени представлены в сфере коммерческой деятельности, а успешные женщины – в сфере услуг.

Выявлены различия в личностных профилях: для успешных женщин характерна более выраженная тенденция к пренебрежению общественными стандартами и склонность к обману и нечестности ради собственной выгоды; они более склонны к непостоянству и могут бросить начатое дело и отказаться от своих обязательств; для них характерна более выраженная прямолинейность и непосредственность в общении с людьми; больше, чем у мужчин, выражена эмоциональная вовлеченность, поэтому в эмоционально значимых ситуациях им труднее справиться с эмоциями и мыслить рационально; они более самоуверенны и менее чувствительны к оценкам окружающих, что позволяет им более легко переживать неудачи по сравнению с мужчинами; в большей степени склонны к конструктивным преобразованиям, низвержению авторитетов и критичному отношению к устоявшимся принципам; у них более явно проявляется неудовлетворенность положением ведомого, что может приводить к конфликтным ситуациям с руководителями более высокого уровня.

Павлова Т. В., 2008, с. 686–687.

По данным И. Ф. Рековской (1993), каждый второй мужчина, имеющий высшее или среднее специальное образование, является руководителем (возникает, однако, вопрос: кем же тогда каждый из них руководит – тремя сотрудниками, из которых один мужчина и две женщины, если исходить из того, что среди населения каждой страны тех и других приблизительно по 50 %?). Среди дипломированных женщин руководителями являются только 7 %. Даже в школе при подавляющем большинстве учителей-женщин директорами школ являются только 39 % женщин (Калабихина И.). Исключение, очевидно, составляет такая отрасль, как легкая промышленность, в которой аппарат управления состоит почти на 100 % из женщин.

Проявляется распространенный гендерный стереотип: дискриминация женщин-менеджеров, заключающаяся в том, что их удерживают на должностях, требующих так называемых женских качеств – умения сочувствовать и душевности. Так называемые мужские качества – агрессивность, амбициозность и самоуверенность – считаются более подходящими для работы на производстве и в торговле.

Лидерские качества женщин-менеджеров оцениваются совсем не так, как лидерские качества мужчин. Если и мужчина и женщина проявляют настойчивость, то женщину непременно назовут «настырной», причем так поступают не только мужчины, но и женщины.

Мужчины-менеджеры позволяют женщинам-менеджерам быть настойчивыми, но лишь до некоторого предела, идти на риск, но не ошибаться, быть решительными и амбизиозными, но не становиться «мужеподобными», и брать на себя ответственность, но следовать советам других.

Шульц Д., Шульц С., 2003, с. 267.

Было выявлено, что женщины-лидеры воспринимаются менее компетентными, особенно если подчиненные являются сторонниками традиционных, а не эгалитарных взглядов на лидерство (согласно которым лидерская роль является маскулинной) (Adams et al., 1984; Gerber G., 1989). Показано также, что подобное мнение более присуще мужчинам (Heilman et al., 1989). Успешному мужчине-менеджеру приписываются большие лидерские способности и меньший интерес к внешности, а женщине-менеджеру – жесткость, вспыльчивость, эгоистичность, независимость, стремление к власти и достижениям и в целом неспособность к лидерству.