Тюрьма и воля - Михаил Ходорковский

Миша приходил, говорил, что мы делаем вот то, и это, и это. Для меня это были невозможные объемы. Но у меня вообще страха за него не было. Мне казалось, что он так твердо стоит на ногах, он такой умный, у меня было чувство стабильности, когда он был рядом. Я ему в каких-то вопросах доверяла беспрекословно. А вот это ощущение, что он несется куда-то вместе с этим расширяющимся пространством, оно было. И мне казалось, что надо остановиться и успокоиться. Он, наверное, тоже понимал, что надо остановиться, но где, в каких заоблачных высотах? Я не знала.

В начале 2003 года компания «Сибнефть», которая ассоциируется прежде всего с Романом Абрамовичем, предложила слияние с ЮКОСом. Это была вторая попытка компаний «вступить в брак». Первая закончилась ничем в 1998 году. Тогда инициатива слияния исходила от Ходорковского. Причины срыва сделки никогда особенно не обсуждались, но, похоже, менеджеры компаний не смогли тогда найти взаимоприемлемую форму работы — кто за что отвечает. Так или иначе дальше слов в 1998 году не продвинулись. Разошлись мирно, никто никому ничего не был должен. В 2003-м все было иначе.

Экспансия

МБХ: Слияние с «Сибнефтью» в начале года предложили они. Мне идея показалась интересной, поскольку я полагал, что крупные российские нефтяные компании должны стать глобальными игроками в нефтегазовой сфере.

Для того чтобы одновременно сохранить конкуренцию на внутреннем российском рынке, их должно было остаться четыре-шесть (включая Газпром). То есть слияние ЮКОСа и «Сибнефти» было логичным. Особенно с учетом единой бизнес-философии наших команд, направленной на достижение максимальной эффективности за счет привлечения лучших мировых практик и специалистов.

Конечно, опыт предыдущего неудачного слияния 1998 года учитывался. Документы готовились качественно. Естественно, получили одобрение властей.

К началу слияния ЮКОС находился в переговорном процессе с рядом западных нефтегазовых компаний. Мы хотели получить доступ к международным проектам нефтедобычи и к современным технологиям переработки газа (GTL). В общем, готовы были отдать участие в некоторых российских месторождениях и 25–40 % акций в ЮКОСе.

Начавшееся слияние изменило конфигурацию возможной сделки. Объединенная компания становилась достаточно крупной, чтобы мы могли претендовать на получение контроля в международной структуре.

Наши российские партнеры согласились с продолжением переговоров и назначили своего представителя, пообещав получить разрешение президента и на эту сделку.

Для зарубежных контрагентов сложившаяся ситуация тоже была непростой. Рынок мог неоднозначно отреагировать как на переход контроля к российским инвесторам, так и на увеличение портфеля российских проектов. Переговоры шли сложно.

Не менее тяжелой была работа по подготовке к интеграции с «Сибнефтью». Не прекращался процесс развития и собственно ЮКОСа, выхода компании в новые регионы, развития газовой и энергетических программ.

Вообще, если говорить упрощенно, все, что мы делали в ЮКОСе, можно представить в виде некоей матрицы, то есть набора процессов, производимых одновременно разными командами над одними и теми же объектами. Причем каждый процесс преследовал свою цель, а общим результатом должно было стать получение компании, высоко оцениваемой рынком за ее эффективность и масштаб.

Сначала, поскольку компания находилась в «свободном падении» производства, деградации мощностей и общей управленческой неразберихи, при тяжелом финансовом положении, необходимо было провести «стабилизацию», то есть добиться прекращения падения (развала) наиболее простыми и быстрыми способами, не обращая особого внимания на эффективность получающейся конструкции.

То есть главный приоритет — время. Требуемый результат — прекращение падения объемов добычи и роста финансовой задолженности.

Второй — шаг повышение эффективности. Главный приоритет — себестоимость. Требуемый результат — снижение себестоимости продукции до лучших отраслевых показателей за счет оптимизации процессов, внедрения лучших мировых практик. Причем цель — именно долгосрочная ситуация, а не разовый «рывок».

Третий шаг — обеспечение перспективы развития по традиционным направлениям. Требуемый результат — обеспечить компанию стабильной перспективой роста запасов нефти и рынков сбыта продукции.

Четвертый шаг — обеспечение устойчивости. Главный приоритет — диверсификация. Требуемый результат — добиться независимости компании от неблагоприятных факторов внешней среды (изменение цен на продукцию, налоговая политика властей, экологические требования и т. п.).

Понятно, что «шаги» повторялись с каждым новым активом, а затем переводились в разряд постоянных процедур.

В целом нам удалось полностью реализовать три шага и успешно начать четвертый. Однако недаром в бизнес-практике действия правительства относят к «форс-мажору» (обстоятельства непреодолимой силы).

Каждый шаг требовал параллельных усилий — организационных (создание управленческих структур), кадровых (подбор и обучение людей), финансовых (мобилизация ресурсов), технологических (выбор и реализация технических решений) и т. п. — на всех управленческих уровнях взаимосвязанных отраслевых объектов (разведка, обустройство, добыча, транспорт, переработка, сбыт).

Мне сложно объяснить простыми словами комплексность решаемых задач. Смешно слушать мантры идиотов, всерьез полагающих, что кто-то кому-то передал советские бочки с нефтью, из которых текли народные деньги, поступая в чей-то личный карман.

Только два примера: длина трубопроводов госмонополии «Транснефть» — 40 000 км. У одного ЮКОСа — столько же. А служат внутрипромысловые трубопроводы, по которым течет нефть вместе с соленой водой, до первого ремонта — год-два, до полной замены — пять-десять лет. То есть последний советский внутрипромысловый трубопровод мирно «почил» в 2000 году.

Добыча нефти на освоенном нефтяном месторождении каждый год падает на 5–7 %. То есть, получив в 1996 году компанию с 40 млн тонн добычи (включая ВНК в 1998 году), к 2003 году мы тех, «старых», имели в лучшем случае 20 млн тонн, а добывали — 80! То же касается и НПЗ, и НПО, и запасов нефти. Прежними оставались названия, но не суть.

22 апреля в гостинице «Хаятт» в Москве руководители ЮКОСа и «Сибнефти» дали совместную пресс-конференцию и объявили официально о слиянии компаний. Образовавшаяся «ЮКОССибнефть» обладала запасами в 19,4 млрд баррелей нефтегазового эквивалента — по этому показателю «ЮКОССибнефть» обгоняла крупнейшую российскую нефтяную компанию «ЛУКойл» (15 млрд баррелей) и ExxonMobil (12 млрд баррелей). По уровню добычи компания стала четвертой в мире. Капитализация «ЮКОССибнефти» на тот момент оценивалась экспертами в $35 млрд — значительно дороже и Газпрома, и РАО «ЕЭС России». В рамках сделки основные акционеры «Сибнефти» продавали 20 % своих акций в компании за $3 млрд, а также обменивали оставшиеся у них акции, исходя из соотношения 0,36125 акции «ЮКОССибнефти» за одну акцию «Сибнефти». «ЮКОССибнефть» также сделает предложение об обмене миноритарным акционерам «Сибнефти» после получения заключения об оценке от одного из общепризнанных международных инвестиционных банков. Возглавил объединенную компанию председатель правления ЮКОСа Михаил Ходорковский, а тогдашний президент «Сибнефти» Евгений Швидлер стал председателем совета директоров. О возможной в дальнейшем продаже акций «ЮКОССибнефти» крупной западной нефтяной компании заговорили практически сразу. Аналитики также отмечали, что акционеры «Сибнефти» давно имеют лобби во властных структурах, что объединение ресурсов Ходорковского и Абрамовича повышает их возможности и политическое влияние в России.