Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни - Авинаш Диксит

Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно такую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам денежного вознаграждения. Они объявили забастовку во время товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезона официальных игр и пригрозили снова объявить забастовку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это могло больше навредить владельцам команд, обратите внимание на то, что во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, тогда как владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки получали одинаковую заработную плату каждую неделю. С другой стороны, владельцы команд получают достаточно низкий доход от продажи билетов и трансляции матчей по телевидению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поминовения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения. По всей видимости, бейсболисты знали правильную стратегию[140].

Владельцы команд уступили накануне второй забастовки, которой им угрожали бейсболисты. Однако первая забастовка действительно была проведена. Наш принцип «смотреть вперед и рассуждать в обратном порядке» явно несовершенен. Почему не всегда можно прийти к соглашению, прежде чем будет нанесен ущерб? Почему происходят забастовки?

Балансирование на грани и забастовки

Накануне истечения срока соглашения с профсоюзом компания начинает переговоры по поводу заключения нового трудового договора. Однако в этот период спешить нет смысла. Работа продолжается, производительность не приносится в жертву, и нет очевидного преимущества в том, чтобы заключить договор раньше, а не позже. На первый взгляд может показаться, что каждая сторона должна подождать до последнего и выдвинуть свои требования в тот момент, когда срок текущего договора вот-вот истечет и начнется забастовка. Иногда бывает и такое, но в большинстве случаев стороны достигают договоренности намного раньше.

Промедление с заключением договора может обойтись очень дорого даже во время спокойного периода, когда еще действует текущий договор. В процессе переговоров присутствует определенный риск. Одна сторона может неправильно истолковать нетерпеливость другой; появятся внешние возможности, возникнут напряженные моменты и личностные конфликты; могут появиться подозрения в том, что другая сторона ведет переговоры нечестно. Все это способно сорвать переговорный процесс, несмотря то, что обе стороны стремятся к успешному его завершению.

Хотя обе стороны заинтересованы в успешном достижении договоренности, они могут иметь разные представления об успехе. Участники переговоров не всегда представляют себе один и тот же результат, заглядывая вперед. Они могут располагать разными данными и придерживаться разных взглядов, поэтому воспринимают ситуацию по-разному. Каждая сторона должна оценить стоимость ожидания для другой. Поскольку сторона с более низкой стоимостью ожидания находится в более выгодном положении, каждая из сторон заинтересована в том, чтобы заявить, что для нее стоимость ожидания достаточно низка. Однако одни только заявления ничего не стоят: их необходимо чем-то обосновать. Один из способов подтвердить заявление о низкой стоимости ожидания состоит в том, чтобы начать нести эти издержки, а затем продемонстрировать, что вы можете продержаться и дольше, или пойти на риск еще более высоких издержек: низкая стоимость ожидания делает такой риск приемлемым. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

Забастовку можно интерпретировать как пример подачи сигналов. Кто угодно может заявить, что ему ничего не стоит организовать забастовку, но лучший способ это доказать – действительно сделать это. Как и всегда, дела говорят громче слов. Как и всегда, передача информации с помощью сигналов имеет свою цену или требует пожертвовать эффективностью. Как компании, так и ее работникам было бы выгоднее подтвердить низкую стоимость ожидания без необходимости нести убытки в связи с нарушением рабочего процесса.

В этой ситуации как нельзя лучше подходит метод балансирования на грани. Профсоюз может пригрозить немедленным прекращением переговоров и началом забастовки, однако забастовка обходится дорого и членам профсоюза. Пока остается время для продолжения переговоров, такой серьезной угрозе не хватает достоверности. Но и менее серьезная угроза звучит вполне убедительно; страсти постепенно накаляются, напряженность растет, поэтому переговоры могут сорваться даже вопреки истинным намерениям профсоюза. Если это вызывает у руководства компании большее беспокойство, чем у профсоюза, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Этот аргумент работает и в противоположную сторону: стратегия балансирования на грани – эффективное оружие для более сильной из двух сторон переговоров, а именно для той, которая меньше боится их срыва.

В некоторых случаях переговоры по вопросам заработной платы продолжаются и по истечении текущего договора, но без забастовки, а члены профсоюза продолжают работу на прежних условиях. Такое развитие событий может показаться более благоприятным, поскольку оборудование и работники не простаивают, а выпуск продукции не сокращается. Однако одна из сторон (как правило, профсоюз) пытается изменить условия трудового договора в свою пользу, поэтому для него такое положение дел невыгодно{149}. Почему руководство компании должно уступить? Почему бы ему не затягивать переговоры как можно дольше, пока действуют условия прежнего трудового соглашения?

В этой ситуации кроется та же угроза: переговоры сорвутся и начнется забастовка. Профсоюз по-прежнему применяет метод балансирования на грани, но теперь уже после истечения срока прежнего договора. Время для обычных переговоров прошло. Продолжение работы на условиях договора, срок действия которого уже истек, воспринимается всеми как признак слабости профсоюза. Для того чтобы заставить компанию выполнить требования профсоюза, должна существовать хотя бы какая-то вероятность забастовки.

Однако когда забастовка начинается, что поддерживает этот процесс? Сохранить выбранный курс можно, если снизить степень угрозы, для того чтобы сделать ее достоверной. Балансирование на грани позволяет продолжать забастовку день за днем. Угроза никогда не вернуться к работе не вызывает доверия, особенно если руководство компании уже почти готово удовлетворить требования профсоюза. С другой стороны, угроза продолжения забастовки еще на один-два дня может прозвучать вполне достоверно. В этом случае убытки работников меньше потенциального выигрыша. При условии, что они убеждены в своей скорой победе, работники могут позволить себе подождать еще немного. Если они правы в своих оценках, руководство компании придет к выводу, что ему выгоднее уступить, и как можно скорее. Таким образом, угроза работников не будет стоить им ничего. Проблема в том, что компания может воспринимать сложившуюся ситуацию иначе. Если, по мнению руководства компании, работники могут вот-вот уступить, тогда потеря прибыли за еще один рабочий день или неделю стоит того, чтобы заключить трудовой договор, более выгодный для компании. В итоге обе стороны пытаются продержаться до конца и забастовка продолжается.