- Любовные романы
- Фантастика и фэнтези
- Ненаучная фантастика
- Ироническое фэнтези
- Научная Фантастика
- Фэнтези
- Ужасы и Мистика
- Боевая фантастика
- Альтернативная история
- Космическая фантастика
- Попаданцы
- Юмористическая фантастика
- Героическая фантастика
- Детективная фантастика
- Социально-психологическая
- Боевое фэнтези
- Русское фэнтези
- Киберпанк
- Романтическая фантастика
- Городская фантастика
- Технофэнтези
- Мистика
- Разная фантастика
- Иностранное фэнтези
- Историческое фэнтези
- LitRPG
- Эпическая фантастика
- Зарубежная фантастика
- Городское фентези
- Космоопера
- Разное фэнтези
- Книги магов
- Любовное фэнтези
- Постапокалипсис
- Бизнес
- Историческая фантастика
- Социально-философская фантастика
- Сказочная фантастика
- Стимпанк
- Романтическое фэнтези
- Ироническая фантастика
- Детективы и Триллеры
- Проза
- Юмор
- Феерия
- Новелла
- Русская классическая проза
- Современная проза
- Повести
- Контркультура
- Русская современная проза
- Историческая проза
- Проза
- Классическая проза
- Советская классическая проза
- О войне
- Зарубежная современная проза
- Рассказы
- Зарубежная классика
- Очерки
- Антисоветская литература
- Магический реализм
- Разное
- Сентиментальная проза
- Афоризмы
- Эссе
- Эпистолярная проза
- Семейный роман/Семейная сага
- Поэзия, Драматургия
- Приключения
- Детская литература
- Загадки
- Книга-игра
- Детская проза
- Детские приключения
- Сказка
- Прочая детская литература
- Детская фантастика
- Детские стихи
- Детская образовательная литература
- Детские остросюжетные
- Учебная литература
- Зарубежные детские книги
- Детский фольклор
- Буквари
- Книги для подростков
- Школьные учебники
- Внеклассное чтение
- Книги для дошкольников
- Детская познавательная и развивающая литература
- Детские детективы
- Домоводство, Дом и семья
- Юмор
- Документальные книги
- Бизнес
- Работа с клиентами
- Тайм-менеджмент
- Кадровый менеджмент
- Экономика
- Менеджмент и кадры
- Управление, подбор персонала
- О бизнесе популярно
- Интернет-бизнес
- Личные финансы
- Делопроизводство, офис
- Маркетинг, PR, реклама
- Поиск работы
- Бизнес
- Банковское дело
- Малый бизнес
- Ценные бумаги и инвестиции
- Краткое содержание
- Бухучет и аудит
- Ораторское искусство / риторика
- Корпоративная культура, бизнес
- Финансы
- Государственное и муниципальное управление
- Менеджмент
- Зарубежная деловая литература
- Продажи
- Переговоры
- Личная эффективность
- Торговля
- Научные и научно-популярные книги
- Биофизика
- География
- Экология
- Биохимия
- Рефераты
- Культурология
- Техническая литература
- История
- Психология
- Медицина
- Прочая научная литература
- Юриспруденция
- Биология
- Политика
- Литературоведение
- Религиоведение
- Научпоп
- Психология, личное
- Математика
- Психотерапия
- Социология
- Воспитание детей, педагогика
- Языкознание
- Беременность, ожидание детей
- Транспорт, военная техника
- Детская психология
- Науки: разное
- Педагогика
- Зарубежная психология
- Иностранные языки
- Филология
- Радиотехника
- Деловая литература
- Физика
- Альтернативная медицина
- Химия
- Государство и право
- Обществознание
- Образовательная литература
- Учебники
- Зоология
- Архитектура
- Науки о космосе
- Ботаника
- Астрология
- Ветеринария
- История Европы
- География
- Зарубежная публицистика
- О животных
- Шпаргалки
- Разная литература
- Боевые искусства
- Прочее
- Периодические издания
- Фанфик
- Военное
- Цитаты из афоризмов
- Гиды, путеводители
- Литература 19 века
- Зарубежная образовательная литература
- Военная история
- Кино
- Современная литература
- Военная техника, оружие
- Культура и искусство
- Музыка, музыканты
- Газеты и журналы
- Современная зарубежная литература
- Визуальные искусства
- Отраслевые издания
- Шахматы
- Недвижимость
- Великолепные истории
- Музыка, танцы
- Авто и ПДД
- Изобразительное искусство, фотография
- Истории из жизни
- Готические новеллы
- Начинающие авторы
- Спецслужбы
- Подростковая литература
- Зарубежная прикладная литература
- Религия и духовность
- Старинная литература
- Справочная литература
- Компьютеры и Интернет
- Блог
Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Нет, эта глава посвящена не им, а тем консильери, которые сознательно выбирают эту роль. Которые встали на путь К не потому, что потерпели фиаско в роли Р. Они умеют получать удовольствие от влияния на лидеров, которых уважают и которыми восхищаются. Они хотят находиться неподалеку от рычага власти в своей организации и обладать независимостью, выполняя свою работу. Они непрерывно учатся, накапливают опыт – будто от этого зависит их жизнь (для некоторых кон сильери дело обстоит именно так). Мы увидим, что лидеры К, мои собеседники, всегда получают удовольствие от того, что помогают другим раскрыть свой потенциал.
Книга Кристофера Симэна «Внутренний дирижер»[41] начинается с истории о дирижере оркестра. При исполнении музыкального произведения, вместо того чтобы выдержать паузу, дирижер дал знак оркестру играть выразительно и мрачно. Музыканты проигнорировали указание своего Р и, следуя партитуре, продолжили держать паузу, пока не раздался голос со стороны альтов: «Сам по себе он звучит не слишком хорошо, не правда ли?» Какие преимущества есть в работе К, кроме возможности насмехаться над недостатками лидера? Как можно убедить человека, который стремится к лидерству, занять кресло консильери?
Недавно я был в командировке в Азии, где поделился идеей этой книги с Лионелем Го, чье видение иерархии сформировалось еще в детстве, прошедшем в традиционной азиатской семье. «Так тебе нужно просто почитать конфуцианских историографов о евнухах», – отреагировал он. Почти все китайские императоры держали при себе советников из их числа. Во время правления многих династий этот пост был настолько привлекательным, что многие соглашались на оскопление. Даже евнухи, которые выполняли, на первый взгляд, скромные домашние обязанности, имели возможность нашептывать правителю и, соответственно, влияли на его военные и дипломатические решения. Хотя кастрация не всегда была добровольной, число тех, кто пошел на оскопление ради места при императорском дворе, росло на протяжении веков и достигло своего пика в эпоху династии Мин: при дворе тогда служили тысячи евнухов, содержание которых истощало казну.
Никто из моих собеседников, конечно, не становился евнухом в угоду Р, но их самоотдача поражает воображение не меньше. Мои увлекательные интервью раскрывают внутреннюю мотивацию этих экстраординарных людей; некоторые из них хорошо известны своими жертвами во благо знаменитых лидеров. Подвиги других оценили только те, во имя кого они совершались. Большинство опрошенных мной консильери заняли это место потому, что находят привлекательной его многогранность. Некоторые пробовали себя в роли Р и поняли, что созданы не для нее: одни не получали удовольствия от работы, другие осознали, что роль лидера не выдерживает сравнения с креслом консильери, а кто-то попросту оказался несостоятельным как Р. Другие, побывав Р, пересели в кресло К. Есть и незначительное число К, которые и не стремятся к положению Р или из-за боязни возможных трудностей, или из-за неуверенности в том, что оно раскроет их сильные стороны, или из убеждения, что с переменой статуса лучше повременить.
С ранних лет мы смотрим на лидера Р и думаем, что сами можем стать таким лидером. Мой трехлетний племянник Сэм уже примерил на себя жизнь всевластного начальника и уверен, что она ему под силу. Но он находится в крайне невыгодном положении – он второй ребенок в семье, а потому не может быть на равных со старшим братом Джорджем четырех лет. Когда Сэм устает следовать его командам, он срывается на крик: «Теперь моя очередь командовать!» Дорогой Сэм, я сразу расскажу тебе конец этой истории: ты утолишь свою жажду власти только когда вырастешь. А пока пожалей Джорджа, ему приходится нелегко. Расслабься, ведь роль подручного старшего брата закалит тебя и сделает лучшим Р, когда придет время.
Сэм, а также другие кандидаты на руководящую роль должны попробовать себя в качестве самых разных архетипов К, которые мы обсудим в четвертой главе. Это или сделает их более эффективными Р, или откроет им глаза на роль советника – роль, достоинства которой ранее были неочевидны. Чтобы подготовиться к принятию лидерских решений, им предстоит поставить во главу угла самоанализ и развитие. Если повезет, они не разочаруются в выбранной роли. Время от времени это случается с теми, кто от природы склонен помогать и поддерживать, но совершает слишком резкий прыжок от К к Р. Прежде чем перейти к рассмотрению мотивов разных К, давайте обратимся к нескольким примерам из карьеры знаменитых и блестящих консильери, которые совершили этот стремительный переход.
Из К в Р и обратно: путь мудрого
Питер Тейлор девять лет был правой рукой Брайана Клоу в футбольных клубах «Хартлпул Юнайтед», «Дерби Каунти», «Брайтон энд Хоув Альбион», а позднее – в «Ноттингем Форест». Именно там тандем добился невероятных успехов. Кло однажды сказал о коллеге: «Я не могу работать без Питера Тейлора, меня одного мало. Я – витрина, а он – товар под прилавком». Тейлор отзывался об их партнерстве так: «Мы как пазл дополняли друг друга… Я отвечал за выбор и покупку правильного игрока, а Брайан благодаря своим управленческим способностям придавал ему нужную форму». Какое-то время партнеры не разговаривали друг с другом, но, когда Тейлор умер, Клоу чуть не сошел с ума. Он говорил, что хочет почтить память коллеги, переименовав «Стадион Брайана Клоу» в «Стадион Брайана Клоу и Питера Тейлора». Результаты Тейлора на посту Р ни в какое сравнение не идут с тем, что он смог создать в качестве консильери. Он не достигал предела своих возможностей ни до, ни после сотрудничества с Клоу.
Сачин Тендулкар, величайший бэтсмен[42] всех времен, оказался плохим капитаном. Если разобраться, виной тому была неудовлетворительная игра всей команды. На пике карьеры он стал капитаном сборной Индии в двадцати пяти тестовых матчах. Из них команда проиграла девять, сыграла вничью двенадцать и выиграла лишь четыре. Можно ли сделать скидку на то, что он стал Р по необходимости? «У тебя есть опыт, – сказали ему, – ты и будешь капитаном». Он не долго сопротивлялся, хотя знал, что ему комфортнее вдали от серьезных решений. Тендулкар оставался консультантом капитанов индийской сборной до 2013 года, когда ему исполнилось сорок лет и он ушел из большого спорта. Самый серьезный вклад в индийский крикет он сделал в роли бэтс мена, самого результативного бэтсмена в истории. Он был не удачником с капитанской повязкой и победителем за линией поля.
Брайан Кидд – обладатель кубка Лиги чемпионов в составе футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», где играли тогда Джордж Бест, Бобби Чарльтон и Нобби Стайлз, которого Чарльтон описывает как лучшего К на подаче: «Я часто говорил ему: „Просто прими мяч, Нобби, а потом сделай мне пас, уж я позабочусь об остальном“». Чарльтон и Стайлз в роли его помощника не особенно преуспели, рискнув пойти в менеджмент. Между тем Кидд продвинулся, заняв положение одного из ассистентов главного тренера «Манчестер Юнайтед» сэра Алекса Фергюсона и наслаждаясь стабильным успехом в команде великого наставника. Вместе с Эриком Харрисоном Кидд помогал воспитывать так называемый «Класс-92», молодежный состав прославленной команды, из которого вышли Дэвид Бекхэм, Гэри и Фил Невиллы, Никки Батт, Райан Гиггз и Пол Скоулз. В то время когда Кидд работал ассистентом Фергюсона (1991–1998), «Манчестер Юнайтед» выиграл Кубок Лиги в 1992-м, Премьер-лигу в 1993-м, «дубль» в 1994-м и 1996-м и второй Кубок Премьер-лиги в 1997-м.
Окрыленный успехом, в 1998 году Кидд принял предложение стать главным менеджером клуба «Блэкберн Роверс». Меньше чем через год команда вылетела из Премьер-лиги, а когда Кидда уволили – она стояла в шаге от перехода в еще более низкий дивизион. Превосходный К, невероятно плохой Р – где он теперь? Вернулся к роли консильери, для которой был создан, – помощника менеджера команды «Манчестер Сити». Его талант советника, должно быть, развился и окреп после того, как он познал поражение в роли Р. Стремление решать трудные задачи, приобретать новый опыт, подвергать свои способности суровым испытаниям не оказалось ни напрасным, ни несвоевременным. Как бы он мог узнать наверняка, если бы никогда не попробовал?
Джон Уокер занимал место консильери энергичной Аманды Бланк, пока она руководила страховым гигантом Towergate. У них были прекрасные взаимоотношения. Аманда всецело доверяла Джону и не сомневалась в его компетентности, но если он был не уверен в правильности решения, то мог всегда обратиться к ней за советом. Уокер так описывает свою реакцию на переход Аманды Бланк в AXA в декабре 2010 года: «В Towergate все были очень недовольны. Думаю, тогда компания впервые потеряла директора, которого не хотела терять. Меня попросили заменить ее. Момент был напряженный, все во мне кричало: „Не делай этого!“, но я это сделал». У Уокера были веские причины отказаться от кресла Р и перейти вместе с Бланк в AXA: