Пути повышения конкурентоспособности фирмы в условиях кризиса. Учебное пособие - Евгений Ицаков

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними.

Внешние – связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране.

Внутренние – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Опасность кризиса существует всегда, и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. В управлении системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Это контроль процессов развития и отслеживание их тенденций по критериям антикризисного управления. Предсказание кризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций. В распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояния социально-экономической системы.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу.

Анализ видов деятельности в ценностной цепочке

Анализ ценностной цепочки помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, насколько эффективно и продуктивно размещена и скоординирована производственная деятельность в организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг.

Добавленная стоимость товара или услуг – это разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Величина добавленной стоимости зависит от качества управления операционным процессом. В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается.

Всю деятельность организации можно разбить на ряд последовательных действий, которые М. Портер описал в 1985 г. как ценностную цепочку. Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные виды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.

Основные виды деятельности

Внутренняя логистика: прием и хранение материалов (начальные компоненты); контроль запасов и распределение начальных компонентов.

Операции: преобразование начальных компонентов в конечный продукт. Внешняя логистика: хранение и распределение конечной продукции.

Продажи и маркетинг: обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама.

Обслуживание: установка и послепродажное обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности

Снабжение: закупка ресурсов.

Разработка технологий: разработка продукта, процессов и ресурсов.

Инфраструктура: планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент.

Управление персоналом: набор, отбор, обучение, вознаграждение и мотивация.

Анализ ценностной цепочки организации по добавлению стоимости помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где имеется потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, активно влияя на материальный поток вне и внутри предприятия и запасы.

С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет валовую прибыль, т. е. прибыль до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов12.

2.2. Возникновение кризисов в организации

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. В практике управления это должно быть предметом специального анализа для того, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Сигналом к разработке и запуску антикризисных программ могут служить симптомы кризисного развития.

Симптом кризиса – первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям либо временным параметрам, например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.

Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по реальным факторам и по причинам.

Фактор кризиса – событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

В организации в качестве факторов кризиса могут рассматриваться снижение качества исходной продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам, низкая квалификация персонала.

Симптомы кризиса – снижение объемов реализации продукции, рост дебиторской задолженности, снижение собственных оборотных средств предприятия. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

2.3. Сущность и особенности антикризисного управления

Антикризисное управление – управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов и факторов для выявления и устранения причин кризиса, принятие мер по снижению отрицательных последствий кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

2.4. Влияние хозяйственного риска на экономическую безопасность предприятия

Реализация хозяйственной деятельности предприятия по достижению целей бизнеса осуществляется в условиях неопределенности протекания реальных событий. В момент принятия стратегических решений невозможно предугадать те изменения, которые могут произойти в политической или социально-экономической ситуации, в поведении партнеров и конкурентов, в законодательстве, и многое другое. Именно хозяйственный риск является жесткой проверкой всех предпринимательских идей и замыслов, управленческих решений, принятых в хозяйственной деятельности. Каждый предприниматель, организующий собственное дело, должен знать, что он будет не только получать прибыль и пользоваться всевозможными благами. Он будет постоянно рисковать. И далеко не каждое коммерческое предприятие даже в странах с богатой рыночной историей может выдержать столь жесткие испытания, обеспечить свою экономическую безопасность. Даже в США, где рыночная экономика имеет давнюю историю и глубокие традиции, из 2 миллионов ежегодно возникающих коммерческих предприятий только 30 % остаются на плаву, а остальные 70 % обречены на банкротство.