Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис— к неструктурированным.

Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, а для неструктурированных — ^программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) каковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы: • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на...

и т.п.); Непрограм-мированные Програм- миро ванные звено звено Орган иза- ционная иерархия Нижнее Верхнее Неструктурированные Структу- рированные ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ • воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); • срочность проблемы и ограничения по времени; • степень использования способностей и времени руководителя; • внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников); • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: • проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока); • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди); • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения.

Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим».

Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.

Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

Как только определены факторы, ограничиваю-щие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить.

Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки.

В этом случае необходим творческий подход.

Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозговая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений.

Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем.

Он делает людей творцами нового.

Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим: • мотивация на поиск; • предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; • свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; • создание условий для озарения; • опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.).

В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера —Трегое; платежная матрица; дерево целей, или решений.

Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки вьщвинутых альтернатив.

Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Метод включает следующие шаги: • инвентаризация всех альтернатив; • ранжирование выборов в хронологическом порядке; • решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости; • оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения.

Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.

Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы.

Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него.

Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта.

В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции.

Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным.

Это происходит вследствие недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач.

Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.

Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых.

Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.

В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как И компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти.