Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В-управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный (рис.

11.5).

ПРОБЛЕМЫ В ОРГАНИЗАЦИИ Решения на уровне индивида • Наличие индивидуального умения • Важен процесс принятия решения как такового • Классификация решений • Имеет дело с ошибками в решении • Решение определяется используемым индивидуальным стилем • Создание и выбор альтернатив • Взятие риска на себя Решения на уровне организации • Создание соответствующей среды • Важно принятие решения к определенному моменту • Вовлечение всех уровней управления • Имеет дело с неопределенностью • Решение носит групповой характер.

Управление групповым процессом • Управление творчеством и новаторством • Выполнение решений Рис.

11.5.

Два уровня принятия решения в организации Принятие решений в организации характеризуется как: • сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; • поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; • процесс взаимодействия членов организации; • выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; • часть общего процесса управления; • неизбежная часть ежедневной работы менеджера; • важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Принятие правильных реше-ний — это область управленческого искусства.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

2.2.

Модели принятия решения В зависимости оттого, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений (рис.

11.6).

Рациональная модель — это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.

Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса.

Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Организационный Индивидуальный МОДЕЛЬ «ЛИЧНОСТНО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность индивида) ПОЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ (индивидуальная максимизация) РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ (организационная максимизация) МОДЕЛЬ «ОРГАНИЗАЦИОННО-ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ» (удовлетворенность организации) «Я» Восприятие и интерпретация решения «Мы» Рис.

11.6.

Модели принятия решений в организации Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений.

В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.

Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений.

Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта.

Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора.

Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации.

Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации.

Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы.

Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей.

Обмен информацией носит спорадический характер.

Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2.3.

Процесс принятия управленческих решений Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.

11.7).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: • признание проблемы; Рис.

11.7.

Процесс принятия решения • формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу.

На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктури-• Организация выполнения решения • Анализ и контроль выполнения решения • Обратная связь и корректировка Стадия III.

ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Разработка альтернатив • Оценка альтернатив • Выбор альтернативы Стадия II.

ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ • Восприятие и признание проблемы • Интерпретация и формулирование проблемы • Определение критериев успешного решения Стадия I.

ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ рованных проблем (рис.

11.8).

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно.

Во втором случае признание проблемы само становится проблемой.

Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Рис.11.8.

Природа проблем и решений в организации Признание проблемы явдяется необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана.