После меня – продолжение… - Акин Онгор

Акин-бей с большим успехом руководил процессом преобразований. Откровенно говоря, это было делом нелегким. Я тоже придерживался мнения, что нам следует радикально сократить количество отделений, но сегодня, оглядываясь назад, считаю, что процедура их закрытия была не совсем правильной. Пусть некоторые из отделений и не приносили прибыли, но можно было добиться повышения их эффективности. Мне кажется, что тогда просто никто не хотел этим заниматься и проще было закрыть убыточные отделения. Кстати, у нас их было не 700–800, а примерно 250, и после закрытия осталось не более 160–170. Если бы это происходило сегодня, я уверен, что Акин-бей не был бы столь категоричен. Просто в то время так складывались обстоятельства. Кроме того, что сама процедура закрытия и объединения отделений была ошибочной, мы еще и не получали адекватной обратной связи от тех, кто отвечал за реализацию этого проекта. В итоге он оказался не совсем удачным, но в той ситуации Акин-бей выбрал самый короткий путь.

Саиде Кузейли

Исполнительный вице-президент

15 декабря 2005 г., Стамбул, кофейня в районе Бебек

Если бы я могла рассказать о нем только как о руководителе, мне было бы намного проще… Когда я познакомилась с Акин-беем, мы оба были исполнительными вице-президентами. Думаю, он был первым человеком, от которого я тогда получала моральную поддержку. В 1988 г. в банках было очень мало женщин-руководителей. Garanti Bank представлял собой организацию с традиционным, в чем-то устаревшим укладом. Мне поручили отвечать за работу отдела кадров. В те времена, чтобы пригласить в банк на руководящую должность женщину, да еще и с современными взглядами, требовалась известная доля смелости. С Акин-беем мы работали в разных зданиях. По сравнению с сегодняшними условиями общение было сильно затруднено. Я находилась в районе Бейоглу, а Акин-бей – в районе Таксим Гези.

Акин Онгор был одним из тех, кто не боялся высказать противоположное мнение, отстаивать свою позицию. Когда я внесла предложение о том, что премиальные следует начислять исходя из результатов труда каждого работника, он немедленно поддержал эту мою идею…

Говоря сегодня о нем, следует помнить обстоятельства тех дней. Банковский сектор переживал трудные времена. Процветала недобросовестная конкуренция. Я не припоминаю, чтобы кто-нибудь заботился о повышении качества работы банков и прочих финансовых структур. В сложившейся обстановке Акин-бей проявил невиданную смелость. Он умел доходчиво объяснить ход своих рассуждений, отличался острым умом, но заранее готовился к любому выступлению и умел сконцентрироваться на самом важном.

Еще во время руководства банком Ибрахима Бетиля повелось так, что раз в неделю все вице-президенты обедали вместе, а потом мы еще четверть часа обсуждали с Акин-беем какие-нибудь насущные вопросы в его кабинете. Он умел четко обозначить цели на предстоящую неделю и заряжал нас желанием действовать. В то время Garanti Bank переживал период преобразований, первые результаты которого стали проявляться лишь к моменту ухода Ибрахима Бетиля из банка. Именно в тот момент я и получила очень выгодное деловое предложение, связанное с управлением кадрами. Я посоветовалась с Акин-беем. Он сказал: «Не уходи, запасись терпением, жди!»…

Тогда я занялась созданием Комитета по трудовым ресурсам и о любых предложениях, связанных с потенциальными переменами, сообщала моим коллегам. Для того чтобы мотивировать их на успех, мы проводили различные встречи и собрания, следя за тем, чтобы на них царила непринужденная обстановка. Когда люди улыбаются, то и дела идут гораздо эффективнее. Акин-бей тоже вносил свой вклад в подобные собрания. Здравый смысл, который Акин Онгор проявлял при решении кадровых вопросов, его умение совершать решительные шаги для достижения реального успеха и способность не заигрывать с публикой оказали на меня огромное влияние.

Со временем Ибрахим Бетиль покинул банк, и его президентом стал Акин Онгор. Благодаря этому назначению начался самый плодотворный этап моей профессиональной жизни, и с мая 1991 г. мы девять лет бок о бок активно сотрудничали с Акин-беем. Вместе с ним мы разработали план преобразований в управлении персоналом. Это направление можно сравнить с очень нежным и привередливым цветком. Тут очень важны два основных элемента – время и доверие, которое сотрудники должны испытывать по отношению к менеджерам по персоналу. Самое лучшее, что сделал для меня Акин-бей, это помощь в организации различных мероприятий в рамках новых инициатив по управлению кадрами и большая личная поддержка.

Продвижение Garanti Bank на рынке было огромным проектом, который Акин Онгор реализовал для Айхана Шахенка, за что он ему должен быть очень благодарен. Акин-бей собрал вокруг себя прекрасную команду высших руководителей и поддержал каждого из них, когда они создавали собственные команды. С этой точки зрения Garanti Bank в том виде, в каком он нам всем известен, создал именно Акин-бей. Он был очень решительным, бесстрашным и уверенным в себе человеком, который мотивировал каждого руководителя на создание собственной команды и приложил немало усилий, чтобы эта система действительно заработала.

Мы вместе с ним занимались планированием использования рабочей силы. Он думал не только о стратегическом партнерстве, но и разрабатывал подходы к найму персонала с прицелом на будущее.

Принимая решения, Акин-бей проявлял решительность, а потом, не признавая популистских подходов и не жалуясь на сложные времена, строго и твердо приводил их в жизнь. Что касается каких-то его негативных черт, то я могу привести вот какой пример. Он смело привлекал на работу в банк молодые кадры, потому что считал, что они принесут больше пользы, чем его старые друзья. Акин-бей был слишком настроен на успех, и производительность труда того или иного сотрудника ставил на первое место, возможно, не отдавая должное каким-то другим его качествам.

Акин Онгор был человеком, которому в полной мере удалось найти компромисс между карьерными и простыми человеческими ценностями. Он не искал расположения вышестоящих, умел предвидеть будущее и разглядеть на горизонте заветные цели, а также прекрасно разбирался в событиях, происходящих в Турции и во всем мире. Акин Онгор занимал твердую жизненную позицию и ценил свои принципы выше, чем взаимоотношения с кем-либо.

Джан Верди

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Doğuş Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского сектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Doğuş Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.