Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования - Анатолий Сперанский

Анализ и оценка работ. Целью анализа работы является выявление существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. На этом этапе группа экспертов определяет компенсируемые факторы для разнокачественных видов работ, их значимость, а затем дает их балльную оценку. Сумма всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости, – это общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности), что позволяет установить ранг (разряд, уровень, грейд) для оплаты труда и определить коэффициент сложности выполняемых работ.

В России при разработке тарифных сеток используется аналитическая оценка сложности труда, предусматривающая анализ процесса труда с точки зрения сложности применяемых орудий, предметов труда, сложности технологических процессов, широты комплекса выполняемых операций (работ) и самостоятельности рабочего в процессе выполнения работ.

Среди западных разработок наиболее известны методики консалтинговых компаний, которые включают три группы компенсируемых факторов – знания, решение проблем, ответственность. Оценка каждой группы факторов основана на горизонтальной и вертикальной детализации каждого подфактора. Например, в группе фактора «знания» оцениваются профессиональные (8 уровней оценки), управленческие (4 уровня оценки) знания и взаимодействие с людьми. Профессиональные знания для работы первого уровня предполагают наличие первоначального среднего образования и определенное обучение работе; для работы второго уровня – среднее техническое образование, требующее знания стандартных повседневных функций, и умение пользоваться оборудованием и машинами и т. д.

Например, работа первого уровня не предполагает никаких формальных требований, кроме знания азов языка и счета, т. е. умения объясняться и считать. Работа второго уровня требует знания нескольких академических или практических предметов или наличия опыта ограниченных, но специализированных знаний об оборудовании, процедурах и т. д.

Приведем пример анализа и оценки работ для установления окладов (ставок оплаты) на предприятии.

На первом этапе были подготовлены описания работ, положения о структурных подразделениях и разработаны должностные инструкции.

На втором этапе для оценки должностей была создана экспертная группа, в которую вошли руководители подразделений и ведущие специалисты. Экспертная группа выделила ключевые компенсируемые факторы сравнения работ: квалификация (навыки), сложность, инициатива и самостоятельность, ответственность и их основные признаки. Например, признаками фактора «требуемые навыки квалификации» были определены образование и опыт работы, фактора «сложность» – умственные и физические усилия и т. д. Далее экспертная группа определила их значимость.

На третьем этапе экспертная группа провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам в баллах. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, – это общая балльная оценка конкретного вида работы. По всем видам работ эксперты составили классификацию рабочих мест (должностей) по степени ценности для компании, т. е. установили группы с 1 по 16 в виде «вилки» для возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности.

Последний этап – установление размера базового оклада или ставки. Для этого была определена стоимость одного балла исходя из минимальной оплаты труда, установленной на предприятии, и минимальной оценки работы. Внутри диапазона «вилок» были установлены оклады в соответствии с занимаемой должностью. На этом же этапе было проведено сравнение с рыночной линией оплаты в аналогичном сегменте рынка заработных плат и внесены коррективы для отдельных должностей в пределах средств, выделенных для компенсационного пакета.

3.2. Цели и методы оценки труда

Как уже упоминалось ранее, труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно. Имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов относятся следующие:

1) анкетирование;

2) собеседование;

3) самоанализ и другие.

Производительность работника зависит от вложенной им энергии. Необходимо утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше оценки другого, затратившего меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи определяется другими методами.

Трудовой процесс – это совокупность отдельных работ, который отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи представим в виде следующей упрощенной модели: получение информации – анализ – принятие решений – реализация решений.

Задача оценки умственной нагрузки определяется двумя факторами:

1) получение информации;

2) результативность решений.

Важно найти пути количественной и качественной оценки этих факторов. Оценить объем и качество поступающей информации в принципе возможно, и такую практическую попытку мы предпримем в следующей главе. А оценка результативности имеет довольно сложную задачу.

Управление по результатам (МБО) – практически все методы оценки результативности труда служащих, сводящиеся к сверке намеченного и выполненного плана работ. Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Приведем высказывание Ю. Д. Красовского: «Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит».

Согласно концепции финских ученых необходимо определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Ю. Д. Красовский, опираясь на вышеизложенную концепцию, приводит свою методику конечной оценки. В отличие от финских ученых он предлагает проводить «развернутую оценку» конечного результата каждый раз, когда он «имеет место быть», причем особенное внимание, по его мнению, необходимо уделять именно составлению такой «развернутой оценки».

Конец ознакомительного фрагмента.