HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая

Выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR. Это смена принципов управления, которая нуждается в поддержке на самом высоком уровне.

Что еще нужно, чтобы HR стал бизнес-партнером? К счастью, все остальное в наших с вами руках, точнее, в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное – то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не операционным руководителем и даже не реализатором стратегии компании, а предпринимателем. Именно такая позиция задает рамки размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которые позволят стать партнером.

HR-менеджер должен уметь:

• мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;

• прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса, а также масштабы их последствий при любом исходе;

• учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;

• принимать решения в условиях неопределенности.

Не стоит забывать, что предпринимательская позиция – это не только идеи и новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно на себя брать.

Чтобы общаться с бизнесом, надо понимать его цели и задачи, уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные. Это означает возможность:

• оценить вклад, степень влияния на общий результат/ реализацию целей;

• дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);

• рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (people, knowledge, time, technology) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову: финансовые термины, методики и подходы зачастую являются нашей ахиллесовой пятой. На самом же деле все не так страшно – важно иметь желание в этом разобраться. Есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное – попробовать, ведь только так растешь и двигаешься дальше.

«ЭЙВОН БЬЮТИ ПРОДАКТС КОМПАНИ» /AVON BEAUTY PRODUCTS COMPANY[12]ПРОЕКТ: «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ HR В ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ФАКТОР УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ВОСТОЧНОЕВРОПЕЙСКОГО БИЗНЕСА AVON»

Avon является мировым лидером среди производителей парфюмерной продукции и ведущей компанией прямых продаж. За 20 лет работы на российском рынке Avon превратился из небольшого развивающегося в самый крупный для компании бизнес в регионе Центральной и Восточной Европы. Чтобы продолжать успешно развиваться в Восточной Европе, компании требовалось создание самостоятельной полноценной команды коммерческого маркетинга. Решение данной задачи обеспечивало бы дополнительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, так как позволяло бы лучше удовлетворять уникальные предпочтения потребителей на рынках Восточной Европы и более гибко реагировать на быстро меняющиеся условия конкурентной среды.

Особенность бизнес-модели Avon заключается в том, что он работает по системе прямых продаж, где основным каналом продвижения являются представители компании, использующие каталог как главный инструмент продаж при контакте с клиентами. В России каталог Avon выходит 17 раз в год тиражом, в разы превышающим тираж ведущих российских глянцевых журналов.

Создание каталога – сложный, затратный по времени и кропотливый процесс, требующий уникальной профессиональной экспертизы, совместной работы всех подразделений многочисленной маркетинговой организации и представителей других отделов.

До 2012 года каталоги формировались за пределами Восточной Европы, а маркетинговое подразделение Avon в Восточной Европе занималось лишь его незначительной адаптацией. По сути, это было унифицированное издание для 22 стран Центральной и Восточной Европы, ориентированное на усредненный профиль потребителя, не отражающее в полной мере предпочтения покупателей на том или ином конкретном рынке и в меньшей степени учитывающее особенности локальной конкурентной среды. Такая жесткая привязка к региональному центру существенно затрудняла эффективное взаимодействие между локальным маркетингом и другими локальными подразделениями, особенно с отделом продаж.

Стало очевидно, что для дальнейшего активного развития бизнеса в России и Восточной Европе нужна самостоятельная полноценная команда коммерческого маркетинга, которая будет разрабатывать собственный каталог с фокусом на предпочтения потребителей пяти стран Восточной Европы: России, Украины, Грузии, Казахстана, Кыргызстана. Поэтому целью проекта стало создание на уровне Avon (Восточная Европа) самостоятельной восточноевропейской маркетинговой организации с уникальной для данного рынка экспертизой, которая позволит максимально эффективно удовлетворить потребности локальных потребителей и тем самым создать дополнительный стимул для успешного развития бизнеса компании на рынках Восточной Европы.

В задачи HR входила активная поддержка бизнеса на этапах планирования, построения и стабилизации новой многофункциональной команды коммерческого маркетинга с уникальной, не имеющей аналогов на рынке Восточной Европы экспертизой в условиях ограниченных временны́х, финансовых и трудовых ресурсов. Требовалось интегрировать работающих сотрудников в новую инфраструктуру и укомплектовать штат трансформированного отдела маркетинга из числа внутренних и внешних кандидатов. Сложность заключалась в ограниченном бюджете на подбор персонала, а также в отсутствии готовых кандидатов на российском рынке труда.

Для решения этих задач нужно было пересмотреть и оптимизировать процессы найма и адаптации новых сотрудников и создать сплоченную и эффективную команду.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники Avon из России, стран Восточной Европы, европейских подразделений компании, а также внешние кандидаты.

Первоначально был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы: прямые продажи, FMCG, торговые сети, включая бьюти-сегмент, агентства различных форматов и др.

В течение года были созданы пять новых маркетинговых функциональных команд: управление категориями, маркетинговое планирование кампаний, креатив, диджитал, планирование спроса и менеджмент товарных остатков. Кроме того, была пересмотрена организационная структура остальных команд маркетинговой организации Восточной Европы и разработано около 75 новых профилей позиций.

В течение года были набраны около 120 новых внешних сотрудников. 77 % вакансий были закрыты собственными силами, без привлечения рекрутинговых агентств, благодаря эффективному сфокусированному процессу поиска и отбора кандидатов через интернет-канал и социальные сети, а также программе «Охота за талантами» (премирование сотрудников за рекомендации успешных кандидатов). Благодаря экономии бюджета на набор персонала на раннем этапе проекта был нанят дополнительный специалист по рекрутменту, что, в свою очередь, позволило еще на 40 % сократить бюджет на рекрутмент, а также значительно повысить качество и объем поддержки бизнеса на этапах подбора и адаптации новых сотрудников. Грамотный и прозрачный процесс управления бюджетом компенсаций позволил проектной команде HR, с одной стороны, нанять кандидатов, оптимально соответствующих требованиям бизнеса, а с другой – остаться в рамках первоначально согласованного бюджета, несмотря на высококонкурентный московский рынок труда.

Также была проведена оценка результатов и потенциала всех сотрудников подразделения и внедрен фокусный подход к работе с высокопотенциальными сотрудниками, который заключался в предложении новых карьерных возможностей, пересмотре компенсационного пакета, разработке индивидуальных программ обучения и развития (в частности, стажировки в региональном офисе).

Чтобы поддержать карьерный рост сотрудников, практически на все вакансии в рамках новой структуры был объявлен внутренний конкурс в странах Восточной Европы, при этом вакансии на ключевые позиции анонсировались также и в других европейских подразделениях компании. Возможностью дальнейшего профессионального развития заинтересовались многие сотрудники, и в результате 29 внутренних кандидатов заняли новые позиции в Москве. Для эффективной передачи знаний и построения процессов в каждую функциональную группу было нанято по одному ключевому менеджеру-эксперту из европейских подразделений компании.

Была разработана и внедрена новая политика по адаптации персонала, а также новая стратегия обучения и развития сотрудников с фокусом на критические для бизнеса компетенции и позиции. Кроме того, был оптимизирован процесс локализации вновь набранных иностранных сотрудников в Avon (Россия), а также пересмотрена и оптимизирована политика по организации рабочих мест и корпоративному транспорту.