HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая

– Многие компании определяют свои ЦА просто с учетом социально-демографических характеристик. Каким путем пошли вы?

Е. С.: Мы пошли путем выделения ключевых ценностей и мотиваторов. Объединяющим принципом для разных категорий сотрудников стала идея благоустройства дома и постоянного самосовершенствования. Успешный сотрудник ОБИ – человек, вдохновляемый работой, для которого фраза «Сделай своими руками» (Do it yourself) – не пустой звук. Он с радостью помогает клиентам реализовать идеи, воплотить в жизнь мечты об идеальном доме и саде, сделать мир вокруг ярче и комфортнее. Если человек разделяет эту идею, он применяет ее и к своей работе, процессам, которые реализует.

Для кандидатов на вакансии в наши магазины мы выделили «принцип жизни»: на разных этапах и в разном возрасте люди ценят разные вещи. Мы детально проработали наши ценностные предложения, исходя из того, что можем предложить той или иной категории соискателей, чтобы им было интересно, чтобы, вовлекаясь, они давали максимальный результат.

Г. Г.: В отличие от других розничных компаний (например, работающих в сегменте «электроника») в магазинах ОБИ нет ограничений по полу и возрасту сотрудников. Молодой персонал может совмещать работу и учебу, так как у нас предусмотрен гибкий график. Активным работникам мы предлагаем прозрачность и прогнозируемость доходов, понятную карьерную лестницу. Зрелых специалистов мы ценим прежде всего за опыт и знания, которыми они могут поделиться. Чем старше сотрудники магазина, тем внимательнее прислушиваются к их мнению и советам, поэтому у нас много взрослых людей, которые хорошо работают и отлично мотивированы.

– Насколько совпали ожидания сотрудников, кандидатов и реальное положение дел по результатам этих исследований? Обнаружились ли разрывы, под которые пришлось трансформировать внутренние процессы?

– Е. С.: Полученные данные оказались очень «красивыми»: действительность во многом совпала с ожиданиями кандидатов.

Г. Г.: Кроме того, мы выявили моменты, на которые нужно обращать внимание кандидатов во время собеседования, и стали более честны с ними. Например, у нас интенсивный ритм работы – когда предупреждаешь об этой особенности компании, человеку легче принять решение. Если его это устраивает, он гармонично вписывается в нашу команду.

– Как было оформлено EVP компании?

Е. С.: Работа в ОБИ обладает рядом преимуществ, важных для различных сегментов нашей ЦА, поэтому для эффективной коммуникации потребовалось разработать запоминающиеся и точные формулировки наших ключевых преимуществ, которые сделали бы их понятными аудитории. Мы решили использовать форму стихотворных слоганов – они сильнее привлекают внимание и быстрее запоминаются. Так, одно из преимуществ работы в ОБИ, которое весьма ценно для нашей ЦА «молодые», – возможность стать мастером на все руки: приобрести полезные навыки, быть в курсе актуальных тенденций ландшафтного дизайна, знать, чем отличаются виды напольных покрытий, уметь подобрать гардины в тон обоям и т. д. Для этого преимущества придумали слоган: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки!»

– Пришлось ли согласовывать полученные EVP с менеджментом компании?

Г. Г.: Как уже говорилось, в ОБИ традиционно существует высокая степень доверия к HR. Коллеги из других отделов помогают формулировать какие-то вещи на уровне концепции, а в плане деталей принимают наши предложения на 99,9 %. Начиная большой проект, мы проводим предварительную работу по продаже той или иной идеи на этапе ее возникновения. Делается это для того, чтобы в финале не столкнуться с сопротивлением коллег из других подразделений.

– Исследования проводились по всем категориям сотрудников?

Е. С.: Да, причем детальные исследования по магазинам и офису были разные. Агентство исследовало нас, рынок в целом и конкурентов в частности. Все данные свели воедино, после чего сформулировали EVP и методы его трансляции. Затем мы сегментировали информацию для разных каналов. Это было ключевое решение, потому что мы перестали транслировать преимущества работы в компании во всех возможных каналах, распределили их целевым образом. Например, для опытных сотрудников – традиционные объявления в печатных СМИ, центры занятости, работа с бюджетными организациями и т. п.; для молодежи – наоборот, в большей степени сконцентрировались на информации в интернете и социальных медиа. Мы тогда шутили, что можно постоять у воинской части с плакатами: «Приходите к нам работать!»

Кроме того, что таким образом мы увеличили «воронку» кандидатов, это дало большую экономию на бюджет по рекрутменту в 2013 году.

Г. Г.: По сути, мы использовали таргетированную рекламу.

– Как вы оценивали эффективность каналов для того или иного сегмента?

Е. С.: Мы подсчитывали, сколько человек принимаем на работу через каждый канал рекрутмента, и сравнивали результаты до и после.

М. А.: Весь 2013 год параллельно с этими процессами мы анализировали свои каналы коммуникаций, убирали неэффективные и оставляли работающие. При анализе учитывали «воронку» кандидатов, число приемов на работу и региональную специфику.

– От каких каналов вы отказались?

М. А.: Мы практически полностью отказались от внешней рекламы (например, билбордов), перестали размещать объявления в большинстве федеральных изданий, сделав выбор в пользу районных и локальных городских СМИ. Именно тогда мы сделали открытие: оказывается, во всех регионах отлично работает баннерная реклама на работных сайтах. Кроме того, выяснилось, что молодые сотрудники из регионов чаще всего приходят после офлайн-мероприятий в средних учебных заведениях, колледжах и по рекомендациям преподавательского состава.

Е. С.: Что касается реально работающих каналов, в конце прошлого года произошел интересный случай. В компании много лет действует программа «Я рекомендую», в рамках которой каждый сотрудник может рекомендовать кого-то из знакомых. Если такой кандидат устраивается к нам на работу и успешно проходит испытательный срок, рекомендовавший его человек получает бонус. В конце прошлого года мы обновили данную программу в соответствии с EVP, сфокусировав ее на молодежь. И это дало отличный результат: в течение одного месяца в один из магазинов по рекомендациям пришли работать 20 человек.

– При увольнении сотрудника смотрите ли вы, по какому рекламному каналу он пришел в компанию? Является ли это показателем эффективности конкретного канала?

Е. С.: Нет, после трудоустройства кандидата рекламный канал мы не рассматриваем. В этом нет смысла, так как на человека воздействует слишком много дополнительных факторов, не связанных с источником получения первой информации о компании. Когда сотрудник увольняется, мы отслеживаем причины увольнения, срок работы и количество увольнений у каждого руководителя. Подобная статистика, кстати, разрушила один из мифов о ретейле, согласно которому в магазине якобы есть отделы, где работать тяжелее (например, отдел логистики). В действительности наша статистика показывает, что в большинстве случаев увольнения происходят не из-за характера работы, а из-за руководителя. Так, в одном магазине текучесть в отделе логистики может быть 20 %, а в другом – нулевая.

– Какие еще мифы подтвердились, а какие – разрушились?

М. А.: Был разрушен стереотип, что работники активно уходят из компании в летний сезон. Мы просмотрели динамику 2012 и 2013 годов и убедили наших коллег, что статистика данное мнение не подтверждает.

Г. Г.: Когда на руках есть цифры, легко ломаются любые стереотипы, хотя даже в HR без них не обходится. Что касается мифов, подтвердилась мысль: если чему-то уделяешь внимание, оно сразу становится лучше. Например, после разговора с сотрудником, который собирается увольняться, часто выясняется, что у него просто было плохое настроение или эмоциональный всплеск. Поговорив по душам, человек остается в компании.

– Вы упомянули, что некоторые инструменты разрабатывались в сотрудничестве с магазинами и отделами. Как в ОБИ поощряют инициативность?

Г. Г.: Фактор признания – один из самых важных элементов мотивации. Когда-то на этот вид поощрения в компании не обращали особого внимания, однако со временем признание стало своего рода идеей фикс ОБИ: сейчас мы стараемся упоминать автора той или иной новой идеи даже в еженедельных новостях. В компании регулярно проводится конкурс новаторов. Выдвигаемые идеи должны быть просты в исполнении, относиться к прикладным вещам и требовать минимального привлечения ИТ. Очень важно, что активными участниками конкурса являются рядовые сотрудники магазинов. Например, в последнем раунде мы собрали 132 идеи.