Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay

Планк (который вовсе не был аутистом), но они с трудом справляются с деятельностью, которая является частью повседневной жизни большинства людей и рабочей жизни почти всех, кто успешен в организациях. 5

Незадолго до банкротства банка Barings в 1995 году председатель правления Питер Бэринг поздравил себя и своих коллег с необыкновенной прибылью, которую, по обманным заявлениям трейдера-изгоя Ника Лисона, он получил в Сингапуре, утверждая, что "на самом деле не так уж сложно делать деньги в бизнесе ценных бумаг". В результате сделок Лисона банк фактически терял наличность, сообщая при этом о больших прибылях. Нет более поучительного примера необходимости задавать вопрос "Что здесь происходит?", или преднамеренной слепоты, которая не позволяет заглянуть за отчетные цифры. Если кажется, что все слишком хорошо, чтобы быть правдой, то, как правило, так оно и есть.

 

Оспаривание нарративов

Принятие решений в условиях радикальной неопределенности требует множества навыков, и редко все эти навыки можно найти в одном человеке. Успешные лидеры извлекали пользу из советников, которые могли помочь в постановке проблемы. Людовик XIV пользовался поддержкой своего государственного министра Жана-Батиста Кольбера, Франклин Рузвельт был настолько зависим от больного Гарри Хопкинса, что советник по внешней политике поселился в спальне Белого дома , а такая скромная репутация, как у Ричарда Никсона, была во многом обусловлена поддержкой Генри Киссинджера. Даже самоуверенная Маргарет Тэтчер заметила про Уильяма Уайтлоу, своего помощника и заместителя, что "каждому премьер-министру нужен Вилли".

Успешное принятие решений в условиях неопределенности - это совместный процесс. Придя к наилучшему объяснению, важно открыть это объяснение для оспаривания и быть готовым изменить руководящее повествование при появлении новой информации. Ошибки, совершенные людьми, которые наслаждались лестью подхалимов - Джордж Буш, планировавший войну в Ираке, или Дик Фулд, приведший Lehman к самоуничтожению, - контрастируют с достижениями тех, кто не боялся честной критики: Альфред Слоун, создавший самую успешную корпорацию в мире, укоризненный Джон Ф. Кеннеди, ответивший на вызов кубинского ракетного кризиса. В умах идеологов-республиканцев из администрации Джорджа Буша-младшего, которые считали, что быстрое создание фондовой биржи в Ираке является центральным элементом стабильности и демократии, был нарратив, построенный на априорных утверждениях, а не на конкретных - или любых - знаниях о политике и культуре Ирака. Остерегайтесь нарратива ежа, полученного из "универсальных" объяснений, идеологий и великих теорий, или из формальных аксиом, основанных на абстрактных рассуждениях. В обычной жизни, где мы постоянно сталкиваемся с уникальными ситуациями, нам необходим плюрализм подходов и моделей.

Эксперты могли бы объяснить нюансы недавней истории Вьетнама, тактику партизанской войны и дать оценку американским политикам реальности того, что происходило на полях сражений в Индокитае в 1960-х годах. Однако было предпринято мало попыток проконсультироваться с такими экспертами, а когда они все же пытались дать совет, их игнорировали. В результате лица, принимающие решения, слышали только то, что хотели услышать. А вскоре они вообще ничего не хотели слышать. История вторжения в Ирак рассказывает похожую историю, но также демонстрирует крайний контраст: с одной стороны, тщательная оценка военных сильных и слабых сторон и вариантов, сопровождаемая действительно сложной проверкой со стороны Рамсфельда и других, которая предшествовала умело спланированной и проведенной военной операции; с другой стороны, полное отсутствие подобного понимания или планирования политики постсаддамовского Ирака.

 

Коллективный разум и коммуникативная рациональность

Если бы наше знание ограничивалось только тем, что мы сами смогли установить путем наблюдения или вычислений, оно было бы действительно ограниченным, как и наша способность справляться с радикальной неопределенностью. Если наши знания основаны только на нашем личном опыте, наша способность принимать правильные решения также ограничена. И это относится к большинству нечеловеческих видов; спросите любого, кто пытался дать целебное лекарство домашнему животному. Даже другие приматы, чей интеллект наиболее близок к нашему, обычно озадачены нестандартными вопросами. Они могут иногда решать простые головоломки, но демонстрируют мало способностей к решению загадок.

Наша человеческая способность справляться с радикальной неопределенностью является результатом нашей гораздо большей способности к социальному обучению и большей способности к общению по сравнению с другими видами. Мы - социальные животные; мы справляемся с радикальной неопределенностью в контексте, определяемом знаниями, которые мы приобрели благодаря образованию и опыту, и принимаем важные решения совместно с другими людьми - друзьями, семьей, коллегами и советниками.

Ссылка на "мудрость толпы" делает важный вывод, упуская при этом другой. Толпа всегда знает больше, чем любой индивидуум, но ценным является совокупность ее знаний, а не среднее значение ее знаний. Учитывая подавляюще большой объем знаний и опыта, составляющих наш коллективный разум, и очевидную необходимость специализации, рациональный человек, следуя требованиям логики и разума, на большинство вопросов о том, что произойдет в будущем или каковы будут последствия конкретных действий, отвечает: "Я не знаю - если это важно, я постараюсь это выяснить".

Вспомните пример коммерческого самолета с двумя пилотами, летным экипажем и пятью сотнями пассажиров, а также помощь технического персонала и авиадиспетчеров на земле, а в случае проблем - доступ к советам экспертов. Самолет летит не путем постоянного опроса мнений сотен людей, а путем дисциплинированного процесса наилучшего использования специальных знаний и опыта многих людей, лишь немногие из которых находятся в самолете. И причина, по которой представительная демократия оказалась лучшей формой правления, заключается в том, что при правильном проведении выборов она опирается на весь коллективный разум общества.

Мы доверяем компетентности и опыту пилота, но если мы попросим его объяснить устройство самолета, мы, вероятно, будем разочарованы, как были бы разочарованы, если бы расспрашивали Дэвида Бекхэма о дифференциальных уравнениях. Хорошее суждение и хорошее объяснение - это не одно и то же. Причины, которые люди приводят для своих суждений и решений, не обязательно описывают, как эти решения были приняты, и эти люди не всегда знают, как они были приняты. Но из процесса принятия эффективных решений людьми, занимающимися сложной практической деятельностью - теми, кто спасает жизни на пожарах, на поле боя или на обочине дороги, или поднимается до высот спортивных достижений, или может с первого взгляда отличить настоящее изображение от подделки, - мы узнаем, что люди могут быть очень хороши в том, что они делают, не будучи хорошими в объяснении того, что именно они делают. Одна из самых вдохновляющих историй Кляйна - это история о начальнике пожарной охраны, который резко вывел свою команду из горящего здания за несколько минут до обрушения перекрытий, почувствовав, что что-то не так в том, что он и его коллеги считали лучшим объяснением, но при этом не понимая, что именно