Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers Kindle Edition - John Kay

начальных условий могут привести к прерывистым изменениям результатов. Таким образом, мы можем построить более богатое и проницательное описание экономических и финансовых кризисов, чем их характеристика как "потрясений".

Мы были поражены силой простого вопроса "Что здесь происходит?". Возможно, самой показательной иллюстрацией этой силы является ряд ошибок, совершенных теми, кто не задал его. Администрации Джонсона и Буша не спрашивали, а тем более не знали, что происходит во Вьетнаме и Ираке - они действовали на основе общей предрасположенности к определенным видам действий и ошибочного предположения, что институты, которые они признавали в своих собственных обществах, могут быть успешно перенесены в чужую среду. Участники этих уик-эндов по бизнес-стратегиям были засыпаны цифрами, захвачены видениями или ослеплены вдохновляющими посланиями. Банкиры и регуляторы в преддверии кризиса 2007-2008 годов, неуместно веря в свои модели рисков, не смогли разглядеть дерево за деревьями. Пользователи программы анализа транспорта WebTAG или актуарных моделей верят в модели, которые скорее затушевывают, чем освещают "что здесь происходит". Участники стратегических уикендов могли бы с большей пользой остаться дома и прочитать книгу Дика Румельта о стратегии бизнеса.

 

Люди - социальные животные

Тем не менее, участники выездных семинаров в выходные дни ощущали потребность в возможности коллективного обсуждения дел компании. Люди успешны потому, что в гораздо большей степени, чем любой другой вид, они общаются друг с другом. Поэтому странно, что в экономике так много внимания уделяется оптимизации поведения независимых индивидуумов. Такой подход, кажется, упускает не только важную часть того, что делает нас людьми, но и главную причину наших экономических достижений. Мы уже комментировали тот факт, который еще два века назад показался бы необычным, что десятки тысяч людей могут участвовать в производстве одного сложного изделия, такого как Airbus, не зная друг друга, но используя все разнообразие связей и механизмов коммуникации. Мы только начинаем понимать смесь рынков и иерархий, конкуренции и сотрудничества, которая делает эти достижения возможными, и эти возможности возникли скорее как продукт эволюции, чем дизайна. Крупная корпорация - важнейший субъект современной экономики, и удивительно, как мало внимания уделяется экономике организации.

В бизнесе, финансах и государственной политике суждения и решения принимаются в организациях - компаниях, банках, департаментах и агентствах. Все эти организации имеют множество целей, а отдельные люди и группы внутри них, как правило, имеют множество собственных целей. Экономисты подчеркивают роль стимулов и строят модели для описания проблемы децентрализации целей организации в пользу отдельных лиц, которые должны их выполнять. Но эти модели не описывают "мир, как он есть на самом деле". Предположение, что финансовые стимулы везде первичны, и что сложные вопросы, связанные с эффективным и справедливым предоставлением государственных услуг, могут быть решены с помощью кнута целей и пряника бонусов, создало столько же проблем, сколько и решило. Мы видим, как стремление к достижению целей искажает образовательные процессы и медицинские услуги. Что подразумевается под хорошей или плохой больницей или школой, является многомерным и трудно поддается точному определению; и все же мы встретим очень широкое согласие по поводу того, какие больницы и школы были хорошими, а какие плохими.

От сдельных норм на автомобильных сборочных линиях отказались, потому что они заставляли рабочих стремиться к количеству в ущерб качеству - Toyota показала, что можно производить превосходную продукцию, поощряя группы рабочих гордиться надежностью своей продукции и "останавливать линию", если они считали, что эта цель находится под угрозой. Финансовая экономика должна взять на себя большую часть ответственности за распространение идеи о том, что к руководителям высшего звена можно относиться как к действующим лицам, чья роль заключается в том, чтобы реагировать на стимулы, которые им предоставляются, с целью максимизации акционерной стоимости. Результаты серьезно исказили корпоративное поведение и привели к взрывному росту вознаграждения руководителей, что усугубило социальные противоречия. Введение политики "ешь то, что убиваешь" в юриспруденции и бухгалтерии - основным фактором личного вознаграждения является получение собственного дохода, а не прибыльность фирмы - подорвало профессиональный дух, который исторически характеризовал эти виды деятельности. В годы, предшествовавшие 2008 году, банки представляли собой наиболее близкое к деловому миру приближение к организациям, в которых и высшее руководство, и рядовые сотрудники рассматривались как люди, чьи интересы должны быть согласованы с интересами компании исключительно через системы поощрения. Результаты - разрушение репутации компаний, создававшейся десятилетиями, и крах организаций, раздираемых жадностью их собственных сотрудников, - слишком хорошо известны. .

 

Важность повествования

Мы живем в мире радикальной неопределенности, в котором наше понимание настоящего несовершенно, наше понимание будущего еще более ограничено, и в котором ни один человек или организация не могут обладать всей полнотой информации, необходимой для получения "наилучшего объяснения". Нарративные рассуждения - это самый мощный механизм, позволяющий упорядочить наши несовершенные знания. Понимание сложного мира - это вопрос построения наилучшего объяснения - повествовательного рассказа - из огромного количества мелких деталей и знания контекста, полученного из личного опыта и опыта других людей.

Генри Минцберг, еще один из немногих авторов по стратегии бизнеса, которого стоит читать, описывает проблему, создаваемую подходами к бизнесу, карикатурно изображаемыми на стратегических ретритах выходного дня, следующим образом: "В мире бизнеса мы часто оказываемся слишком управляемыми и недостаточно управляемыми... Высшее руководство якобы видит общую картину, но, в дисфункциональных случаях, не в курсе деталей". Далее Минцберг приводит цитату Коносуке Мацуситы, основателя Panasonic Corp., утверждающего, что "Большие и маленькие дела - это моя работа. Решения среднего уровня могут быть делегированы". Итак, Минцберг резюмирует: "Другими словами, вы создаете общую картину из мелких деталей. Это как писать картину; вы пишете ее по одному мазку за раз". Мы сами поняли, что гораздо лучше понимаешь организацию, когда общаешься с людьми, которые фактически поставляют продукцию, а также или даже вместо людей, занимающих кресла руководителей.

Нарративные процессы находятся в центре процесса принятия правовых решений - одной из старейших форм структурированного рассуждения. Именно с помощью общих нарративов мы убеждаем других людей сотрудничать в сложных процессах производства Airbus или вклада в успех организации. Финансовые учреждения, потерпевшие крах в 2008 году, такие как Lehman Brothers, сочетали в себе пагубные нарративы с неверными структурами мотивации.

Компьютеры не умеют вести повествование. Они не владеют эмоциями, и все же мы узнали, что отсутствие эмоциональной глубины делает невозможным или затрудняет принятие решений даже по тривиальным вопросам в большом мире. Компьютеры не умеют сопереживать, а мы узнали из исследований высокофункциональных аутистов, что люди, которым не хватает понимания чувств других, могут очень хорошо делать те вещи, которые хорошо умеют делать компьютеры или Макс