Нравственное лидерство - Александр Дианин-Хавард

Лидеры не делают себя незаменимыми. Они делятся информацией. Они создают условия, чтобы другие могли привести их работу к успешному завершению.

Когда шеф-гордец сходит с арены, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он незаменим, он стал фактически незаменимым. Никто не способен продолжать его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники. Возглавляемую им организацию он считал своим личным делом, своей собственностью.

Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Как указывает Макс Де Пре, «лидеры ответственны за будущее лидерство. Они должны выявлять, развивать и обучать будущих лидеров»[55].

Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные успехи. Преемственность на посту генерального директора в компании «Раббермэйд» – тому примером. Когда этот пост занимал Стэнли Голт, «Раббермэйд» постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом в журнале «Fortune» списке «самых замечательных компаний Америки». Его методы управления были эффективны, но, по его же собственному признанию, имели тиранический характер. В конце концов при его преемниках фирма начала скатываться под гору. Его преемник оставался на посту лишь год и вынужден был противостоять неэффективной команде менеджеров. Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. <…> Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени»[56].

Альтруистические мотивы

Преданность служению проистекает из добродетели смирения, которая, в свою очередь, исходит из тех же источников, что и все остальные добродетели: из сердца, воли и разума. Но смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что высоко ценит само служение другим. Это проясняет мотивы, побуждающие его к действию.

Человеческие мотивации разнообразны. Они включают в себя стремление заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить другим людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).

Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в человеческих добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).

Религия, и в особенности христианство, дает наиболее радикальный и убедительный ответ на вопрос «Почему я должен служить другим?». Христиане делают это потому, что видят Иисуса Христа в каждом человеке. Они служат человечеству ради Бога.

Можно ли любить человечество и служить ему без Бога? Ф.М. Достоевский ответил на этот вопрос 150 лет назад, сказав, что «отсутствие Бога нельзя заменить любовью к человечеству, потому что человек тотчас спросит: для чего мне любить человечество?»[57]

Я могу служить другим некоторое время из сентиментальности или из желания доказать (хотя бы самому себе), что я – хороший человек. Но когда возникают трудности или появляется необходимость героического поступка, я очень быстро могу заключить, что ради такого результата запрашиваемая цена слишком велика.

Религиозная мотивация больше всего подходит для того, чтобы привить желание служить безо всяких условий и, несмотря на все обстоятельства, вплоть до конца наших дней, потому что эта мотивация позволяет нам видеть Бога в других людях.

Есть люди, которые пронизывают свои профессиональные обязанности религиозным духом. Их главная забота – быть угодными Богу, служа другим. Они не заботятся о том, чтобы кто-то заметил и оценил их благие деяния, – мысль о земном признании просто не приходит им в голову.

Я помню один эпизод, который служит хорошей иллюстрацией этому. Однажды меня пригласили выступить в петербургском Доме ученых на конференции по реформе городского образования. Хотя утро было холодное, я не думал надевать зимнее пальто, поскольку за день до этого у него порвалась подкладка, прищемленная дверью. Однако было очень холодно, и я все-таки его надел.

Я приехал в назначенное место, отдал пальто женщине в гардеробе и поднялся по большой лестнице в конференц-зал.

Когда конференция закончилась, та же женщина принесла мне мое пальто. Я поблагодарил ее, отправился обедать и в конце концов вернулся в гостиницу. Когда я снял пальто, то был изумлен, обнаружив, что подкладка аккуратно зашита.

Это сделала та женщина в гардеробе. Она не служила в крупной корпорации, руководствующейся принципом «непоколебимой преданности служению каждому отдельному клиенту», – нет, она работала в государственном учреждении, не заинтересованном в каком бы то ни было служении и платившем ничтожные зарплаты своим служащим.

Она ничего не получила за то, что сделала, – ни дополнительных денег, ни признания, ни даже благодарности от меня, поскольку не сказала мне о том, что сделала. Она работала пред лицем Божиим.

Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше. Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек же с альтруистической мотивацией ни в каком контроле не нуждается.

Когда лидер рассматривает вопрос о служебном (карьерном) продвижении своего сотрудника, он должен обратить внимание не только на продуктивность работника, но и на его мотивацию. Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности. Если же работник руководствуется только материальной или профессиональной мотивацией, то лучше предложить ему большую зарплату, но не назначать его на руководящую должность.

Продвижение по работе не должно быть единственным способом зарабатывать больше. Множество компаний погибло оттого, что их руководство не понимало, насколько продвижение по работе должно быть связано с альтруистической мотивацией. Нельзя давать работнику власть над другими, если у него нет альтруистической мотивации, – он уничтожит дух организации.

Корпоративная культура служения

Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто в духе служения помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные и религиозные нужды. Таким образом в них развивается лояльность.

Лояльность нельзя купить. Люди лояльны по отношению к лидерам, если лидеры лояльны к ним. Когда Энрике Шоу (1921–1962), аргентинский бизнесмен и основатель Христианской ассоциации корпоративных лидеров, умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания.

Исследования показывают снижение лояльности служащих по отношению к менеджерам по мере того, как лояльность последних становится все более сомнительной. Опрос американских служащих, проведенный организацией «Эон Консалтинг» в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45 % из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше[58].

Лидер, который стремится укрепить альтруистическую мотивацию своих сотрудников, должен сам быть воплощением такой мотивации. Поступая подобным образом, лидеры закладывают основание для развития такой корпоративной культуры, которая одновременно и привлекательна, и эффективна. Лояльность менеджеров к служащим становится взаимной, и вскоре ее ощущают на себе клиенты, чья лояльность к фирме также возрастает. Клиенты отвечают дружбой и доверием и рекомендуют фирму другим, становясь тем самым ценными партнерами фирмы. Таким образом, культура лояльности и доверия в корпорации ведет к повышению способности приобретать и удерживать клиентов, что является одним из ключей к успеху в бизнесе.