100 самых популярных трюков в общении - Петр Лионов

Если ваши аргументы искажаются, вы, шутя, можете указать на то, что считаете партнера по переговорам замечательным, искусным оратором, но педантичность не является смыслом и целью переговоров.

Резюме: блокирование блефом

Нападение. Партнер по переговорам делает утверждения, которые нельзя подтвердить.

Защита. Поставьте данные утверждения под сомнение и запросите документы. Преувеличьте высказывание вашего противника и, шутя, дайте ему понять, что вы распознали его тактику и считаете его замечательным оратором.

Трюки, демонстрирующие недостаточное уважение собеседника

Снижение цены вместо уважения

Наверняка каждый из нас был знаком с деловым партнером или начальником, который не уставал повторять, что нужно быть благодарным за то, что он обратил на вас внимание — не говоря уже о том, что вообще воспринимает вас как партнера по переговорам.

Такое снисходительное отношение без сомнения унизительно и оскорбительно для заинтересованного лица. И поэтому часто за вполне обоснованным гневом следует вопрос: так ли необходим мне этот заказ, чтобы я позволял так обращаться с собой? Клиент всегда прав, однако он не может быть диктатором. Основой долгосрочного и конструктивного сотрудничества является партнерство, а не авторитаризм.

Провокационные вопросы

Ситуация. Этот анекдот рассказал мне один руководитель, фирма которого должна была снабжать сеть строительных магазинов различными товарами. Речь шла о поиске новых клиентов, вот почему руководитель лично работал над этим с одним из своих сотрудников. Вот его история.

«После первых письменных и телефонных переговоров, которые звучали очень многообещающе, из Екатеринбурга (там расположено наше предприятие) я поехал на личные переговоры в Челябинск. По телефону мне четко объяснили, что без личного присутствия заключение сделки невозможно. Поэтому я провел совещание с одним из своих сотрудников, и мы обсудили, оправданы ли такие издержки. Так как первый контакт с этой фирмой был очень конструктивен, мы не хотели терять время и поехали к клиенту. Мы прибыли в назначенное время, и администратор проводила нас в приемную для ожидания. Кроме нас там уже находилось несколько других наших конкурентов, что, конечно, не подняло нам настроения.

Нам бросилось в глаза, что в этом зале ожидания было десять закрытых дверей. Через полчаса нас провели в одну из этих дверей. За ней находилось маленькое помещение в котором кроме двух столов и четырех стульев ничего не было. Напротив нас находилась другая дверь, которую мы не смогли открыть. Мы ждали в течение пяти минут и почувствовали себя как в клетке, пока через эту запертую дверь не вошли двое: один из них был тем контактным лицом, с которым я уже беседовал.

При обмене рукопожатиями они слишком сильно сжимали нам ладони. Затем нас снова пригласили сесть. Не было предложено никакого угощения: ни воды, ни кофе, ни чая.

Оба сразу перешли к делу. В предварительных беседах мы уже рассказали о нашем предложении, оформленное на бумаге оно лежало на столе. Основой переговоров вдруг встал вопрос: „Какую скидку вы можете предоставить?“ Мы предложили скидку при условии ежемесячного минимального объема закупок. Эта новая цена без дальнейших комментариев и без последующего согласования была принята за новую основу переговоров, и дополнительно было затребовано дальнейшее десятипроцентное снижение цены. Одновременно нам недвусмысленно дали понять, что сотрудничество возможно только на определенных условиях:

— мы бесплатно должны взять на себя установку оборудования в магазинах строительных товаров;

— наши дочерние предприятия должны делать поставки на тех же условиях;

— мы должны гарантировать снабжение всех их магазинов строительных товаров на Урале независимо от того, во всех ли регионах у нас имеются возможности поставки или же поставка возможна только с более высокими издержками и затратами. Все эти издержки, само собой разумеется, мы должны взять на себя;

— необходимо договориться о долгосрочных условиях оплаты (из-за чего мы теряли бы приблизительно два процента от дохода);

— мы должны приспособить систему безналичных расчетов нашей фирмы к системе безналичных расчетов магазинов строительных товаров и, конечно, за свой счет.

Мало того что эти новые условия просто обрушились на нас, нам с трудом удавалось отчетливо видеть обоих клиентов, так как нас посадили против солнечного света — как будто на допросе.

Мы давно поняли эту тактику переговоров: в условиях конкуренции мы должны были быть благодарны, что эта сеть магазинов строительных товаров вообще снизошла до разговора с нами.

Само собой разумеется, мы защищались очень вежливо и конструктивно, однако клиент не реагировал на это. Нам задавали резкие и провокационные вопросы: „Вы будете настаивать на вашей цене, пока наши переговоры не провалятся? Вы действительно хотите ждать так долго? Вы хотите упустить крупных клиентов в пользу конкурентов? Вы действительно хотите, чтобы все издержки, которые вы уже понесли, были потрачены впустую и в следующие 5 лет у вас не было никакой возможности работать также с нашими филиалами? Вы действительно этого хотите?“

Преднамеренное действие этого перекрестного допроса можно было отчетливо почувствовать. Конечно, никто не хотел бы упускать крупных клиентов в пользу конкурентов. И оба эти покупателя знали это и действовали соответственно».

Тактика была очень умна: сначала представителей фирмы вынудили полчаса сидеть в присутствии других конкурентов и ждать, что, по меньшей мере, указывает на проявление неуважения, а некоторыми даже оценивается как унижение. Затем они сидят в маленьком помещении, в котором нельзя открыть одну из дверей; в целом все это напоминает допрос. Болезненное рукопожатие, яркий свет и отсутствие угощения завершают начатую тактику, чтобы ослабить обоих представителей фирмы-поставщика. На этом фоне покупатели высказывают свои требования: дальнейшее уменьшение цены, а также условия заключения сделки, которые для поставщика означают большие затраты и издержки. Конечно, покупателям было понятно, что эти условия и требования неприемлемы. Поэтому специалистов по сбыту с помощью провокационных вопросов попытались загнать в угол, обещая в качестве перспективы отказ и вероятность потерять свое лицо. Крайне непочтительное и унизительное обращение.

Что должны были делать оба представителя этой фирмы — согласиться или уйти? К счастью, они уже знали подобные тактики и решили уйти, несмотря на возникшие издержки и значительные расходы.

В такой ситуации необходимо сначала задать себе ключевой вопрос: хочу ли я вообще сотрудничать с клиентом, который обходится со мной подобным образом? Действительно ли он мне так необходим, или я могу держать дистанцию?

Если вы знаете, что все это лишь коммуникативная стратегия, вы вооружены. Тот, кто работает с провокационными вопросами и проявляет неуважение, будет делать это уже в преддверии переговоров (описанный прием на предприятии) — и вы знаете, что вас ждет.

Не позволяйте в разговоре загнать себя в угол, а представьте себе, что ваши партнеры по переговорам зависят от этих трюков — а также от ваших товаров.

Вы можете реагировать на провокационные вопросы с помощью встречных вопросов: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос. Можете ли вы мне объяснить, к чему вы клоните?»

Либо ваш партнер по переговорам повторит свой вопрос, и вы также повторите ваш встречный вопрос с дополнением: «Мне очень жаль, я вас снова не понял».

Или ваш партнер по переговорам попытается привести вам аргументы. Это значит, что вы уже отразили его нападение; вы разоблачили его тактику и теперь получаете больше сведений, на которые соответственно можете реагировать. Теперь разговор снова переходит на деловой уровень, и никто не потерял лицо.

Резюме: провокационные вопросы

Нападение. Ваш противник проявляет неуважение к вам и эмоционально подавляет вас с помощью провокационных вопросов.

Защита. Ответьте себе на вопрос, хотите ли вы сотрудничать с «партнерами», которые не показывают уважения по отношению к вам.

Задавайте встречные провокационные вопросы: «Что вы хотите этим сказать? Я не понимаю ваш вопрос, к чему вы клоните?»

Ваш партнер по переговорам будет оправдываться и приводить аргументы, и таким образом вы снова будете на пути делового общения.

Тактика катастрофы

Ситуация. Руководитель и его секретарь долгое время работали вместе, согласованно и эффективно. Он ценил ее знание отрасли и ее способность все координировать и организовывать. Когда этот директор ушел на пенсию и к работе приступил его преемник, их работа, казалось бы, тоже пошла хорошо. Организаторские способности, надежность, пунктуальность и специальные знания секретаря были высоко оценены, и, после того как новый директор вошел в курс дела, она со спокойной совестью смогла уехать в отпуск. Однако по возвращении она обнаружила на своем письменном столе открыто лежащую записку нового директора: «Я больше не хочу сотрудничать с вами, вы переведены в отдел X».