Усиление продаж - Константин Бакшт

Обычно это девушка или женщина средних лет со склонностью к рутинной работе с документами. Своего рода секретарь с немного расширенными обязанностями. Она числится в отделе продаж, но сама коммерсантом не является и коммерческой работы с Клиентами не ведет. Зато она выполняет функции внутреннего бэк-офиса для отдела продаж. Она готовит и оформляет для всех сотрудников отдела продаж документы, необходимые для работы с Клиентами: договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ, типовые коммерческие предложения. Также именно она следит за общей базой Клиентов на компьютере (или СRM), заносит туда информацию о Клиентах, с которыми работают коммерсанты, и сверяет с базой новые «длинные списки» Клиентов. Надо отметить, что только с помощью администратора отдела продаж информацию в общей базе Клиентов либо CRM можно содержать в порядке. Если администратор не присматривает за базой и менеджеры сами вносят в нее информацию и корректируют ее – база Клиентов быстро приходит в состояние неограниченного бардака.

Время, которое коммерсанты раньше должны были тратить на оформление всех этих бесконечных бумажек, высвобождается для работы с Клиентами. Кроме того, положа руку на сердце следует признать: менеджеры по продажам – далеко не лучшие специалисты в оформлении документов. Многие вполне профессиональные коммерсанты патологически не способны написать коммерческое предложение на одну страницу формата А4 без нескольких грамматических ошибок. Если в типовом коммерческом предложении нужно исправить только заголовок, будьте уверены: именно там коммерсант и допустит опечатку прямо в имени Клиента. А уж когда видишь, как некоторые менеджеры по продажам высчитывают НДС, волосы встают дыбом! В то же время администратор отдела продаж готовит чистые и опрятные документы, причем в большом количестве. Общая база Клиентов на компьютере или CRM в полном порядке. Решается куча мелких административных вопросов, необходимых для обеспечения работы отдела продаж… Красота!

Большое значение имеет и то, что при наличии администратора отдела продаж коммерсанты не могут отсиживаться за бумажками и увиливать от коммерческой работы под благовидным предлогом. Эти талантливые ребята способны целый день убить на то, чтобы в поте лица готовить договор для Клиента. Кто спорит, договор нужен. Только если бы такой же договор понадобился срочно, они сделали бы его за полчаса! Наличие же администратора отдела продаж позволяет избежать подобных ситуаций. Что обеспечивает весьма ощутимый экономический эффект.

Подходящего администратора отдела продаж проще найти и принять на работу, чем обычного менеджера по продажам. Платить администратору нужно меньше, чем коммерсанту. У более квалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж высвобождается значительная часть времени, которое они раньше тратили на возню с документами, а теперь могут направить на работу с Клиентами. В самих документах и базе Клиентов воцаряются красота и порядок. Поэтому администратор отдела продаж становится весьма ценным приобретением для Компании. А затраты на его содержание с лихвой окупаются дополнительными продажами.

Фактически администратора отдела продаж выгодно принимать на работу уже в отдел минимально приемлемого размера: пять коммерсантов плюс руководитель. Еще больше пользы администратор приносит в полностью укомплектованном отделе продаж из десяти человек, из которых двое-трое – руководители, остальные – рядовые коммерсанты. Типовая оргструктура отдела продаж в этом случае может выглядеть так.

2.2. «Заболачивание» отдела продаж

Итак, в Вашей Компании полностью сформирован отдел активных продаж в составе коммерческого директора, начальника отдела продаж, не менее чем пяти коммерсантов и администратора отдела продаж. Все складывается удачно: менеджеры по продажам ведут активный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. «Холодные» звонки Клиентам, встречи на выезде к Клиентам, многоэтапные переговоры, укрепление и развитие личных отношений… Неудивительно, что результатом такой активной работы становятся продажи, привлеченные Клиенты и деньги, заработанные для Компании.

С каждым месяцем эффективность Ваших менеджеров по продажам становится все выше. Команда Ваших коммерсантов привлекает все новых и новых Клиентов. Со многими из них заключаются повторные сделки, которые вскоре становятся достаточно частыми. Еще лучше, если Клиенты заключают с Вами договоры на текущее обслуживание и Вы начинаете поставлять им товар либо оказывать им услуги регулярно. Со временем повторных продаж и Клиентов на текущем обслуживании оказывается все больше, и все значительней становится доля, которую доход от этих сделок приносит в бюджет Вашей Компании. Доходы растут, бизнес процветает, и все просто замечательно.

Однако через некоторое время Вы с удивлением замечаете: стиль работы менеджеров по продажам полностью изменился. Охотники, которых раньше редко можно было видеть в офисе, поскольку они постоянно вели выездные переговоры с Клиентами, теперь бесконечно тусуются в отделе продаж. На работе они не напрягаются: работают с ленцой, спустя рукава. Похоже, большую часть времени менеджеры просто бездельничают. Тем не менее зарабатывают они очень даже неплохо – в основном благодаря повторным продажам и текущему обслуживанию ранее привлеченных Клиентов.

Новые Клиенты практически не привлекаются. Коммерсанты сидят в офисе, оформляют заявки, поступившие от ранее привлеченных Клиентов, и большую часть рабочего дня попросту ничего не делают. Когда Вы говорите им, что пора бы возобновить привлечение новых Клиентов и заняться «холодными» звонками, они соглашаются – и по-прежнему ничего не делают. Когда уговоры становятся более настойчивыми – они начинают упираться. Если Вы попытаетесь жестко давить на них – они легко могут организовать профсоюз, чтобы защитить свое «право» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит начальник отдела продаж. Они могут начать шантажировать Вас, чтобы Вы оставили их в покое. Или даже могут потребовать улучшения условий оплаты, угрожая тем, что, если Вы не согласитесь с их требованиями, они уволятся в полном составе. И перейдут на работу к одному из Ваших конкурентов, прихватив с собой Вашу клиентскую базу. Чем бы ни закончилась эта попытка шантажа, ситуация для Вас изначально проигрышная. Личные связи с имеющимися Клиентами действительно в основном замкнуты на сотрудниках отдела продаж. Если они сговорятся и все вместе уйдут из Компании – Ваши потери могут быть чрезвычайно болезненными. Вне зависимости от того, выиграют или проиграют сами сотрудники отдела продаж в результате своего бунта.

Даже если дело не дойдет до открытого конфликта и ухода от Вас отдела продаж в полном составе, изменений к лучшему не ждите. Сотрудники продолжат собирать урожай с ранее привлеченных Клиентов, полностью забросив активную коммерческую работу. Все Ваши попытки уговорить их вновь начать активный поиск Клиентов в лучшем случае приведут к тому, что коммерсанты показательно сделают несколько десятков «холодных» звонков – только чтобы Вы отвязались. После чего они вновь вернутся к пассивному сидению в офисе и ожиданию заявок от имеющихся Клиентов.

Понятно, что Ваша Компания занимает на рынке полностью пассивную позицию. Серьезного привлечения новых крупных Клиентов не ведется. Более того, отношения со старыми Клиентами тоже толком не поддерживаются. Ваши коммерсанты сидят в отделе и оформляют документы по их заявкам. Но в офисы к ним уже не выезжают, личных встреч не проводят – так что отношения постепенно сходят на нет. Клиентская база Вашей Компании не расширяется. Кроме того, она толком не защищена от происков конкурентов. Тут недалеко и до серьезных проблем, особенно если конкуренты начнут действовать активно. А уж про увеличение доходов Компании и развитие бизнеса наверняка можно забыть.

Как же так получилось, что коммерсанты, которые еще недавно активно охотились на Клиентов, теперь обленились, «разжирели» и превратились в клерков? Чтобы это понять, нужно вернуться назад во времени – к тому моменту, когда отдел продаж только создавался и начинал активную работу по привлечению Клиентов. Ваши менеджеры по продажам делали «холодные» звонки в большом количестве, а основную часть времени уделяли переговорам с Клиентами. В результате в Компанию привлекались новые Клиенты, которым впоследствии можно было делать повторные продажи или которых можно было перевести на текущее обслуживание.

Возможность делать Клиентам повторные продажи или переводить их на текущее обслуживание определяется спецификой бизнеса. Если Вы заключили контракт на поставку своей продукции в розничную сеть, можно предположить, что заказы на новые партии продукции в рамках этого контракта будут поступать регулярно. Аналогично, если Вы поставляете запчасти для сельхозтехники, то Ваши Клиенты будут периодически обращаться к Вам с новыми заявками. Как скоро будет сделана следующая заявка и на что именно, Вы заранее не знаете. Но техника имеет обыкновение ломаться – и в том, что очередная заявка рано или поздно поступит, можно быть уверенным. Другой вопрос, у кого будет закуплена следующая партия запчастей – у Вас или у Вашего конкурента. Еще жестче Клиент привязан к Компаниям, которые предоставляют ему услуги телефонной связи или доступа в Интернет. Заключение договора и подключение Клиента к телефонным линиям либо к сети Интернет автоматически означают возникновение определенных ежемесячных платежей. Запчасти могут и не заказать, а за телефоны придется платить в любом случае. Здесь мы видим пример текущего обслуживания в чистом виде.