Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера - Джин Эгмон

Очевидно, что в данном случае нам придется применить свои навыки рассуждения и принятия решения. Но если вы будете действовать опрометчиво, то вряд ли сможете оказаться в позиции человека, удовлетворенного ситуацией. Вы знаете, где находитесь; у вас есть соображения по поводу того, куда вы хотите прийти; и если вы опрометчивы, то попытаетесь применить в этой ситуации первый попавшийся план. Идеи – это не планы, и, для того чтобы быть грамотным лидером и получить результат, вам необходимо продемонстрировать окружающим детально разработанную карту пути. Для этого потребуется вдохновить свою команду и дать ей возможность помогать вам в планировании.

Ответ на вопрос «как?» требует от нас изучения и понимания основных истин хорошего управления проектами. Например, чтобы способствовать организации в ее продвижении к будущему, требуется грамотное сочетание технических, организационных и деловых навыков, т. е. нам придется либо самим обучиться им, либо задействовать в этом процессе других. Более того, потери неизбежны, и само по себе выстраивание приоритетов означает, что мы нуждаемся в том, чтобы подвергнуть ситуацию последовательному и конструктивному сомнению.

Какие допущения мы делаем?

Наши допущения по поводу той или иной ситуации обычно отходят на задний план и воспринимаются как данность. Если мы выдвинем их на передний план, от нас потребуется развитый навык рассуждения и готовность подвергнуть сомнению свои предположения. Нам необходимо выделить время, чтобы задать вопрос «почему?». В отношении наших планов и операций следует пересмотреть имеющиеся у нас допущения о причинно-следственных отношениях и определить, что именно должно быть на месте для того, чтобы наши предположение работали так, как мы хотели бы.

Допущения лежат в основе всех наших решений, прошлых и настоящих, и иногда самый простой путь выявить свои допущения – вернуться в прошлое и подумать о тех из них, которые явно были ошибочны. В данном случае все дело в том, чтобы понять, как прошлые неудачные допущения и решения проявляются в наших неудачах и проблемах: они на самом деле проявляются, когда мы думаем о них. Но необходимо уметь увидеть разницу в том, принял ли кто-то неудачное решение, или же неудачным было допущение, лежащее в основе этого решения. По мере того как вы начнете готовить свой разум, обращаясь к прошлому, углубляйтесь в настоящее, ищите допущения, лежащие в основе тех решений, которые вам приходится предпринимать сегодня. Пора подвергнуть их сомнению. Какие из них действительно необходимы? Какие неправильны? Какие медленно меняются?

Не теряйте бдительности

Сегодня рано или поздно сменится днем завтрашним. Но это произойдет достаточно медленно для всех, даже несмотря на то что все мы обеспокоены слишком высокой скоростью изменений. Это очень трудно, потому что никому из нас не удается справиться с изменениями, происходящими медленно. В большинстве случаев организация реагирует на изменения, происходящие в ее среде, крайне тяжеловесно и осторожно.

Несмотря на вашу роль, подготовка собственного разума и использование восьми его навыков должны улучшить не только вашу организацию, но и ваше чувство удовлетворенности ею. Конечно, нет никаких гарантий. Некоторые компании слишком ограничены размышлениями об инновациях. Но действительно стоящие организации всегда располагают своими чемпионами. Нужно только присмотреться внимательные, чтобы найти их. Возможно, вы уже знаете, кто чемпион. Используйте свою силу полностью. Ищите других людей, на силы которых можете рассчитывать, и работайте вдумчиво.

В конце концов, именно в этом и состоит работа лидера.

Примечания

Введение

1. Gelson G.L. The Private Science of Louis Pasteur. – N.J.: Princeton University Press, 1995.

2. Мы обязаны прозорливости Рональда Хейфеца тому, что имеем описание, которое отображает обусловленность природы лидерства в рамках контекста. Р. Хейфец – автор книги «Leadership on the Line» (Boston: Harvard Business School Press, 2002). Он пишет: «Действия, которые выходят за пределы узких рамок вашей работы, когда этого требует прогресс, лежат в одной плоскости с лидерством и его опасностями» (с. 24). В главе 1 мы представили свои рассуждения, отталкиваясь от этого понятия о лидерстве.

Глава 1

1. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 200 с.

2. Вопрос о скорости являлся центральным в исследовании, которое проводили Ричард Фостер и Сара Каплан из MacKinsey and Company. Его итоги они описали в книге «Созидательное разрушение» (Альпина Бизнес Букс, 2005). В ней рассматривался вопрос о скорости изменений на уровне всей отрасли. Красной нитью в работе проходит мысль о том, что компания нуждается в изменениях, которые, по крайней мере, совпадали бы по скорости с изменениями в ее отрасли, иначе данная организация рискует оказаться невостребованной.

3. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» (СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 304 с.) говорится о том, что компании, которые считаются процветающими, не имеют программ изменения системы менеджмента. Напротив, мы считаем, что изменения составляют часть корпоративной культуры такой компании. Даже тогда, когда организациям приходится меняться радикально, вследствие чего они не демонстрируют устойчивого перехода к процветанию, их лидеры в своем мышлении выходят за пределы популярной мудрости, готовя подчиненных к заново представляемому будущему, построенному на инновациях и изменениях. Первые годы Луиса Герстнера в компании IBM – яркая иллюстрация к сказанному. Зная, что время не на его стороне, Герстнер действовал в соответствии с ситуацией. Многие из введенных им изменений, включая то, что он позволил служащим стать ближе к клиентам, касались контактов с внешним миром. Поэтому изменения стали происходить быстрее, по мере того как возникала реальная необходимость, и это понимали на всех уровнях данной организации. Новый набор ментальных качеств и практика помогли компании IBM оставаться на позиции лидера, а не просто выжить. См. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

4. Образ, связанный с тем, что нас ловят, относится не только к угрозам в нашей внутренней и внешней среде, но также и к нашим возможностям. Считается, что в конце 1990-х компания Xerox находилась в упадке, известная исследовательская группа PARC, составлявшая часть означенной компании, начала сокращаться. Это произошло потому, что члены указанной группы постоянно не справлялись с осмыслением, принятием решений и действиями, касавшимися изобретений, совершаемых внутри Xerox. В результате компания упустила многие представившиеся ей возможности. Может ли быть причиной того, что в большинстве организаций инновации представляют такую сложность, неправильный цикл восприятия-действия? Многие авторы обвиняют в этих промахах системы организационного и культурного характера, и только лидер с подготовленным разумом оказывается в состоянии перестроить перечисленные системы и сделать неправильный цикл эффективным. Как отдельные люди, так и организации в целом совершают ошибки при прохождении цикла восприятия-действия.