Академия для шефа - Елена Муравьева

Ведь заменили же старые сложные в производстве фотоаппараты новые разовые «мыльницы». Большими умельцами втискиваться в чужие тесные экономические пространства показали себя китайцы, сумевшие завалить мировые рынки супер–дешевым предложением. Стратегия продвижения по типу «Зачем платить больше?» оказалась успешной и была воспринята на ура потребителями. Сработала и идея по способу организации торговли. Пока весь мир строил торговые центры, китайцы открывали маленькие магазинчики, не очень удобные и мало престижные, зато расположенные каждом углу. И, наконец — товар. Главные нарекания на низкое качество китайской продукции и отсутствие сертификатов на поверку оказались не очень убедительными. Во–первых, качество было неплохое и что особенно приятно, постоянно улучшалось. Во–вторых, предъявить документы на свои товары может далеко не каждый бутик или якорный оператор элитного торгового центра. В-третьих, той же китайской продукцией заставлены полки и престижных магазинов.

Другой пример. Париж привлекает 20 млн. туристов в год. Шесть дней в неделю гости французской столицы наслаждаются прелестями оной, а в воскресенье изнывают от скуки, так как закрыты и музеи, и магазины. «Сытые» европейцы не желая работать семь дней в неделю, оставили пустующую нишу, которую немедля заполнили менее принципиальные, зато более «голодные» китайцы и арабы. Они открыли магазины воскресного дня и благополучно обслуживает жаждущих шопинга иностранных туристов.

Вот история из наших докризисных реалий. Компании Т. помогла удержаться на постоянно демпингующем рынке стратегия перехода из среднего сегмента в элитный. Изменив интерьер магазина на более изысканный (место), поставив за прилавки нарядных симпатичных барашень (продвижение) руководство компании подняло цену вдвое (цена), предлагая ту же продукцию (товар), но уже в качестве брендированной.

Лирическое отступление

Многие классические маркетинговые технологии появились на свет не от хорошей жизни. Умением, открывать маркетинговые Америки обладал «мороженный» магнат американец Том Карвел. Сделав семнадцать открытий и получив более пятисот патентов, торговых марок и копирайтов, мелкий торговец вырос в крупнейшого предпринимателя благодаря многочисленным собственным ноу хау. Таким как: низкотемпературный контейнер для мороженого; маркетинговых ход «Buy One Get One Free» — «Купи одну порцию и получи вторую бесплатно» и франчайзинговая схема схемы в современном понимании.

В сложные послевоенные годы компания Тома Карвела продавала оборудование по изготовлению мороженого. Основную массу товара — «автоматы–мороженое» — покупали мелкие торговцы, а так как денег у них было мало, Карвел договорился с банком о кридитной линии. Залогом являлось само обрудование. Кроме того в случае форс–мажора производитель обязан был выкупить у банка технику по остаточной цене. Однажды Карвелу пришлось выкупить четырнадцать арестованных установок. Отчаяние подсказало неожиданную идею. Карвел задумался: почему торговцы розоряються и понял: они предоставляют услуги низкого качества. На этом Карвел не успокоился и задал себе новый вопрос: что мешает продавцам мороженого качественно работать? И опять ответ не пришлось долго искать. Проблемой являлось отсутствие знаний и навыков. Следовательно, понял КАрвел: если продавцов обучить, то выкупать арестованное обрудованиене не придется!

До того «франчайзинг» предполагал лишь передачу прав на реализацию товаров и привилегий. Карвел предоставил всем желающим оборудование для производства и хранения мороженого, систему контроля за качеством, консультационные услуги на постоянной основе, строго выверенную систему продаж — от формы вафельного рожка до дизайна стеклянного павильона.

Конечно, мыслить вне стандартов, пытается не каждый. Обычно, чем тяжелее времена, тем усерднее ищут причины провала и виновных.

Кто же и что приводит компанию к стагнации?

Из объективных факторов самый серьезный — отсутствие рыночных перспектив. Когда–нибудь рынок заканчивается для любого товара. Это классика жанра. Приходит миг и ситуация перестает подчиняться маркетинговым усилиям. Дальше — больше. Кризис затягивается, усугубляется, положение день ото дня становится хуже и хуже.

Лидером среди субъективных причин, приводящих компанию на четвертый этап, является бюрократизация, доминанта процесса над результатом. Кстати, понять, что компания стагнирует можно по тому, как долго в ней рассматриваются формальные документы и как быстро решаются принципиальные вопросы.

Компания П. решила ввести новую систему мотивации и, руководствуясь лучшими намерениями, отдала ее на разработку финансово–экономическому отделу. Система, как и хотело руководство, получилась хорошая. Она способствовала развитию предприятия, была выгодной собственнику. Но…сущая мелочь…не отражала состояние дел в отделе продаж, интересы менеджеров, отношения с клиентами и другую конкретику сбытовой ситуации. «Удалось» компании и внедрение системы. Коммерческого руководителя поставили перед фактом: «быть посему!» и велели систему принять к исполнению. Последствия не преминули сказаться. Экономически безупречный продукт не вызвал у сейлов энтузиазма, после чего лучшие предпочли уволиться из компании.

Нередко на четвертый этап компания попадает и из–за заигравшихся в войнушку топ–менеджеров. Распри начинаются с «…я специально им ничего не буду говорить…пусть сами…» и заканчиваются развалом системы. Если руководителям подразделений между собой не удается договориться, если каждый продолжает «тянуть одеяло» на себя, то производственный процесс превращается в соревнование амбиций и сплошные интриги. Естественно, ни к чему хорошему это не приводит.

Следующий субъективный фактор, сгубивший не один бизнес — усталость материала. Силы человеческие не бесконечны. Постоянная нервное напряжение, вечная гонка на выживание, непрестанная ответственность — однажды тяжкий груз становится руководителю не под силу. И он либо передает полномочия совету директоров и умывает руки (становится учредителем) либо остается у руля, но пускает все на самотек. В первом случае компания может так или иначе развиваться. Во–втором, медленно или быстро разваливается и оказывается на четвертом этапе.

На четвертом этапе инструмент зарабатывания денег начинает устаревать, однако восстановить его компании уже не состоянии

Если компания оказывается в тупике, значит, лидер к этому времени перестал управлять компанией. Он, как английская королева, царствует, но не правит. Он окружен информационным, коммуникационным вакуумом, сквозь который не проходят угрожающие сигналы из внешнего мира. Он ничего видит, не слышит и не желает понимать. Он прячется за иллюзию того, что происходящее лишь — временные трудности и все образуется. Его безумно раздражают те, кто не желает вместе со всеми рукоплескать прежним свершениям, повсюду обнаруживают огрехи и рвется изменить все и вся. Неудивительно, что в эту тяжкую для бизнеса годину люди–результата подвергаются постоянной обструкции, объявляются «козлами отпущения» и потихоньку выживаются. Хотя, именно неуемные «прорывниками» единственный хлипкий якорек, удерживающий компанию на плаву. Без этих суетливых критиканов, переполненных гениальными идеями и провокационными призывами «а давайте попробуем это…» финал наступит очень быстро.