Маркетинговое мышление, или Клиентомания - Александр Репьев

Я был несказанно удивлен, узнав, что Портер был аэрокосмическим инженером. Слава богу, что он больше не занимается космосом: с его логикой он мог бы угробить множество проектов NASA. Однако я полагаю, что его беспомощные академические построения значительно повысили смертность маркетинговых проектов, и даже компаний.

Я бы посоветовал доктору Портеру запереться в библиотеке до скончания дней своих.

Бостонская матрица

Ее также именуют BCG матрицей, матрицей «рост-доля» и портфельным анализом.

Эта матрица является плодом воображения Бостонской консалтинговой группы. Она была предложена в 1970-х годах, как простой метод выявления проектов, наиболее перспективных для инвестирования.

Один автор сказал: «Если вам нравятся веселые визуализации и описания вашего бизнеса, тогда вам понравится Бостонская матрица». Она мне активно не понравилась.

Конкретные ситуации в бизнесе – это уравнения со многими неизвестными. Но, как и большинство схем, позаимствованных из экономики, Бостонская матрица аккуратно сводит все бесконечное разнообразие ситуаций к паре вариантов:

Собаки. Это продукты с низкой долей медленно растущего рынка. Считается, что они не зарабатывают, а поглощают деньги. Рекомендуется отделываться от таких продуктов и/или подразделений. Но масса небольших компаний на многих медленно растущих рынках имеют малую или очень малую долю, но, тем не менее, делают хороший бизнес.

Дойные коровы. Это продукты с высокой долей на медленно растущем рынке. Они зарабатывают компании больше, чем в них вкладывают. Рекомендуется держать их в продуктовом портфеле.

Отмечено, что термин «дойные коровы» часто используют с сарказмом для описания Клиента или организации, которые не контролируют свои расходы.

Знаки вопроса (трудные дети). Это продукты с низкой долей на бурно развивающемся рынке. Они потребляют ресурсы и дают малую отдачу. Попытки увеличить их долю рынка сопряжены с существенными расходами.

Звезды. Это продукты с относительно высокой долей на бурно развивающемся рынке. Звезды обычно очень прибыльны. Рекомендуется их сохранять и развивать.

Бостонская матрица имеет дело с долей рынка, а не с прибыльностью, поскольку ее авторы предполагают, что доля рынка более информативна; и если ваша доля высока, то вы якобы будете зарабатывать много денег за счет экономии масштаба. Так ли это? Нет.

Как показал Ричард Минитер в своей книге «Миф о доле рынка. Почему “доля рынка” – “золото дураков” в бизнесе», жизнь гораздо сложнее. Нет жесткой корреляции между долей рынка и прибыльностью. И экономия масштаба реализуется далеко не всегда. Минитер резонно замечает, что имеет больше смысла быть лидером прибыльности, чем лидером рынка. Лидеры прибыльности обычно рассматривают рост доли рынка как побочный результат своей деятельности. Свои взгляды он подтверждает множеством примеров.

Таким образом, Бостонская матрица – это инструмент для тех, кто любит «золото дураков в бизнесе».

Далее, опыт Xerox при Дэвиде Кернсе показал, что более продуктивно сосредоточить внимание на удовлетворенности Клиента, а не на доле рынка.

Бостонская матрица также базируется на представлении о жизненном цикле продукта. Если следовать этому представлению, то успешные продукты будут перемещаться по квадрантам против часовой стрелки; начав со статуса трудных детей, они будут затем последовательно приобретать статусы звезд, дойных коров и собак. После этого они уходят с рынка. Некоторые авторы полагают, что такое мышление опасно, поскольку оно подталкивает менеджеров к тому, чтобы преждевременно убирать с рынка успешные, зрелые продукты.

Бостонскую матрицу критикуют как академисты, так и практики. Ее называют упрощенческой и ответственной за многие скоропалительные решения в бизнесе. Накоплено достаточно свидетельств того, что ее методы применимы только к очень ограниченному числу рынков. Это довольно быстрорастущие рынки, на которых проглядывает определенная закономерность жизненного цикла продукта. В большинстве же случаев результаты, полученные с помощью этой матрицы, вводят в заблуждение.

Как и у других схем, у Бостонской матрицы есть ряд альтернативных вариантов. Чаще всего упоминают матрицу McKinsey/General Electric, которая имеет 3 х 3 ячеек и характеризует «привлекательность промышленности» и «относительные преимущества на рынке». С ее помощью пытаются решать те же самые вопросы, что и с помощью Бостонской матрицы, но с другого направления и более сложно. Эту матрицу реже применяют и реже преподают.

Можно встретить в литературе указание на то, что в своем последнем «томе» Котлер не упоминает Бостонскую матрицу. И за то спасибо.

Матрица Ансоффа

Матрица «Продукт/Рост рынка».

Эту простенькую визуализацию предложил Игорь Ансофф. Она предполагает четыре возможных сочетания продуктов и рынков:

• Выход на рынок (существующие рынки, существующие продукты): Компания выходит на существующие рынки с существующими продуктами.

• Развитие продукта (существующие рынки, новые продукты): Фирма, освоившая рынок своими существующими продуктами, может выбрать стратегию разработки новых продуктов для того же самого рынка.

• Развитие рынка (новые рынки, существующие продукты): Давно присутствующий на рынке продукт может быть частично или полностью переориентирован на другие сегменты рынка.

• Диверсификация (новые рынки, новые продукты): Фирма растет за счет охвата новых областей, разрабатывая новые продукты для новых рынков.

Считается, что эта матрица помогает маркетологам продумать пути расширения бизнеса с помощью существующих и/или новых продуктов. Неужели? Идея настолько элементарна, что она не требует никакой визуализации. Подобных «визуализаций» можно наплодить без счета.

Кроме того, здесь напрашиваются несколько замечаний и вопросов.

Что такое «новый» продукт? Какая мера «новизны» позволяет использовать стратегию «развитие продукта»? Если мы учтем то, что в наиболее сложном виде продукт представляет собой сочетание товар(ы) + услуги + атмосфера, то любое, даже незначительное изменение одной из этих составляющих даст нам новый «существующий» продукт.

Далее, любой новый «существующий» продукт означает новый выход на рынок. Иными словами, мы возвращаемся к исходной точке. Буквально.

То есть мы все время будем ходить по кругу.

Что мы можем ожидать от практика, вооруженного таким «арсеналом»? Но это только разминка. Его еще ждут мириады других схоластических построений, таких как:

Invest in, Market in, Product in, ММТ, Value Reporting, AIDMAA, PIMS, IPO, АВС-анализ, XYZ-анализ, SCAN-анализ, кластерный анализ, матрица выживания, ETOM, QUEST, сбалансированная система показателей, ключевые показатели эффективности, DPM, анализ безубыточности, индекс розничной торговли и исследовательская панель Нильсена, Attwood panel, MLU, VALS, мультиатрибутивная модель товара, Acceptance Curve, ASSPAT, CRA, SAM, IPMAP, TOMI, QP, BRQ, ACCA, DAGMAR, DIBABA, IIRM. И это только часть.

Более того, по каждому вопросу академическая литература предлагает ошарашенному практику десятки непроверенных схоластических моделей, схем, парадигм, «констрактов» и пр.

Так что не унывай, дорогой практический маркетолог!

Приложение 2 О книге «22 непреложных закона маркетинга»

Если бы этот текст написал студент, то его бы просто высмеяли. Но его авторами являются «гуру» Эл Райс и Джек Траут, и... большая часть рецензентов на Amazon.com дали книге пять звезд. Почему? – Все тот же «эффект явной глупости» в действии.

Начнем с того, что авторы не знают значения слова «непреложный». Далее, в «лучших» традициях академического маркетинга, они ничего не доказывают. Они, правда, используют разные примеры, но в маркетинге, как мы знаем, можно найти любые примеры, в том числе и взаимоисключающие. Для тех своих «непреложностей», которые все же иногда работают, авторы не очерчивают границы применимости.

Поразительно, но почтенные авторы не понимают того, что современные Клиенты равнодушны, циничны, завалены информацией и предложениями, устали от рекламы и вооружены Интернетом; что свои ценные ресурсы: время, внимание, память, желание напрягаться и пр., – они не очень хотят тратить на «маркетинг».

Выше я разбирал «обоснование» авторов своего железобетонного убеждения, что в маркетинге должны быть непреложные законы. Этот образчик детсадовской логики лишил меня дара речи!

Книга состоит из набора легко опровергаемых заблуждений и банальностей.

ЗАБЛУЖДЕНИЯ:

Давайте поподробнее рассмотрим первый «закон», а по остальным просто пройдемся.

1. ЛИДЕРСТВО – «Лучше быть первым, чем быть лучше».