Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Как показано на схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Убытки возрастают прямо пропорционально этим расходам. Точка самоокупаемости точно не известна и почти всегда зависит от доходов.

Для крупных старых компаний при освоении Интернета единственный дополнительный расход — на разработку сайта; ведь у них уже есть сильные бренды и системы для выполнения заказов. Такие компании быстро начинают экономить на расходах, потому что Интернет помогает им повышать производительность. При этом период достижения самоокупаемости короче, окупаемость выше и надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.

На схеме отражены преимущества GE перед интернет-компаниями. Нам не нужно было усиливать рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля, строить склады для отгрузки товаров; мы располагали солидными брендами и уже внедрили программу «Шесть сигм», чтобы улучшать работу. Поэтому мы смогли воспользоваться главной выгодой Интернета — избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность. Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.

Электронный бизнес позволил нам расширить свои рынки и найти новых клиентов. База поставщиков GE стала более глобальной, а благодаря крупным размерам мы смогли получить большую пользу от инвестиций в технологию. Для меня главным в мире Интернета было то, что рост производительности и доли рынка у компаний — представителей «старой экономики» намного превосходил возможности роста в моделях компаний «новой экономики».

Некоторые скептики сомневались, что в GE еще есть резервы повышения эффективности, и спрашивали меня, остался ли в лимоне сок. Но Интернет принес нам новые плоды — лимон, грейпфрут и, может, даже арбуз — на блюдечке с голубой каемочкой.

Интернет дал нам новые возможности, которые можно разделить на три категории: закупки, производство и продажи.

К первой категории относились товары и услуги на сумму $50 млрд., которые ежегодно приобретала наша компания. Частично вынеся эти закупки на тендеры в Интернете, мы смогли привлечь больше поставщиков и снизить затраты. Даже небольшие закупки в Интернете приносили нам значительную экономию.

Сначала мы слышали, что благодаря интернет-тендерам нам удается экономить 10–20 % почти на всех закупках. Но при подведении финансовых итогов выяснилось, что экономия составила 5-10 %. Во многих случаях работа с новыми поставщиками потребовала дополнительных затрат: на проверку качества, пошлины, налоги, транспортировку и т. д. Но благодаря интернет-тендерам мы все равно сэкономили в 2000 году огромные суммы на закупках стоимостью в $6 млрд., а в 2001-м собирались увеличить эту сумму до $14 млрд.

Вторая категория возможностей, которые открыл для нас Интернет — производство, — оказалась замечательной находкой. В крупных компаниях есть вспомогательные отделы, которые я называю «бумажными фабриками»: они создают центнеры документов. Освоение Интернета значительно сокращает количество такой рутинной работы, помогая многим сотрудникам лучше справляться со своими обязанностями. В 2000 году мы сэкономили таким образом $150 млн., а в 2001-м собирались повысить эту цифру до $1 млрд., потратив на внедрение нужной технологии $600 млн.

Что касается третьей категории — продаж, то Интернет позволил нам улучшить сервис. Мы смогли быстрее выполнять заказы, а новые и существующие клиенты избавились от необходимости звонить нам по нескольку раз, проверяя состояние своего заказа. Теперь диспетчеры уже не могут ошибочно заверить клиента, что его заказ отгружен. В сочетании с инициативой «Шести сигм» Интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году наши продажи в Интернете составили $7 млрд., а в 2001 г. — $14–15 млрд.

Активное воплощение инициативы электронного бизнеса началось благодаря нашей операционной системе. На собрании в Бока-Ратоне в январе 1999 года я попросил руководителей отделений подготовить идеи об участии в электронном бизнесе к июньским встречам по вопросам стратегии. А в марте я впервые пригласил на собрание Корпоративного исполнительного совета гостей, связанных с электронным бизнесом: Джо Лимандта из компании Trilogy Systems, Лу Герстнера из IBM, Рима Макгинна из Lucent Technologies и Джона Чеймберса из Cisco.

Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.

Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы — большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас — проще простого».

Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.

Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) — «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.

В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.

— Со своим наставником? — переспросил я. — А почему вы сами не стали наставником для молодежи?

— Дело не в этом, — ответил он. — Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!

Эта идея мне сразу понравилась — особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество — действительно актуальный вопрос.