Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее - Андрей Кузьмичев

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию»[319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог[320].

Глосса о демократии в управлении

Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел.

У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера»[321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”»[322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!

Глосса о каналах

Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.

В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».

Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».