Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

Еще один отрицательный результат – это то, что цели, сформулированные на национальном уровне, нередко вызывают неразбериху на местном уровне. Если главная, по мнению членов нашей Группы, задача администраторов в сфере здравоохранения заключалась в сокращении времени ожидания, в образовании – в повышении успеваемости, а в полиции – в сокращении краж и преступности в отношении автотранспорта, то стоило ли удивляться тому, что эти три ведомства с трудом идут на сотрудничество, например, ради оказания помощи дисфункциональным семьям? Мне приходилось часто слышать подобные жалобы, иногда они были небезосновательны. В будущем правительству следует внимательнее относиться к формулировке цели (как и сделало Казначейство в бюджетных заданиях, принятых в 2007 г.). Но часто оказывалось, что такой аргумент использовался как оправдание плохой работы или желания повернуть время вспять, к тому времени, когда жизнь государственных служащих была, несомненно, намного спокойнее, а результаты их работы, к сожалению, были намного хуже. Если бы те, кто говорил о противоречивости целей, предлагали практические решения, которые привели бы к более высоким результатам, то их аргументы казались бы более убедительными.

Еще одно возражение касается тех тенденций в политике правительства, которые входили (по крайней мере, отчасти) в противоречие с мнением нашей Группы, но одновременно проводились в жизнь другими структурами и, таким образом, приводили к несовпадениям. Приведу пример, поясняющий эту мысль. В первый срок правления Блэра во многих сферах деятельности выдавались многочисленные целевые гранты. В образовании, где работал и я, их было больше, чем где-либо: гранты на достижение грамотности и умения считать, гранты на учреждение клубов для выполнения домашней работы, гранты для музыкальных занятий и т. д. Похожая картина наблюдалась в сферах здравоохранения и охраны правопорядка. Все пособия, несомненно, шли на достойные цели, но в результате руководители на местах, например, директоры школ, имели дело с большим количеством мелких сумм, за каждую из которых им приходилось отчитываться отдельно. Это был настоящий бюрократический кошмар. В ответ на обоснованную критику с их стороны правительство перегнуло палку в другую сторону и решило вообще не выдавать гранты на конкретные цели. Программы были свернуты, а средства переведены в рамки основного финансирования. Это имело два следствия: (1) изменилось распределение средств, и самым абсурдным результатом стала нехватка денег для небольшого числа школ, хотя в целом объем финансирования увеличился; (2) не все меры, которые правительство находило желательными, а специалисты таковыми не считали, проводились в жизнь (например, это отразилось на дополнительных занятиях по чтению и письму для отстающих детей 11–14 лет). И правительство, таким образом, лишило себя важного инструмента влияния. Тем не менее наша Группа стремилась, действуя через соответствующие министерства и департаменты правительства, добиваться достижения таких целей, как высокий уровень грамотности 14-летних детей.

При этом те самые специалисты, которые жаловались на целевые гранты, теперь пользовались их отменой как предлогом, чтобы перестать делать то, для чего ранее предназначались пособия, хотя те же средства они теперь получали в результате увеличения общей суммы финансирования. Например, в 2006 г. полиция заявила, что уличная преступность снова растет, поскольку отменили целевые средства на борьбу с ней, хотя общее финансирование повысилось значительно больше, чем на сумму старых, отмененных грантов, а численность полицейских достигла рекордного уровня. Вместо того чтобы от излишнего числа грантов переходить к другой крайности и отменять их совсем, правительству следовало использовать их реже и избирательнее и только в ситуации, когда они шли на выполнение особо приоритетной цели, которую специалисты не стали бы осуществлять без дополнительного материального стимулирования. Так или иначе, нашей Группе порой приходилось действовать вопреки подобным тенденциям.

И наконец, еще один негативный аспект работы Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг заключался в том, что мы слишком мало сделали для увеличения возможностей департаментов и министерств. Такая необходимость, несомненно, существовала, чего-то мы смогли добиться, но ясно, что этого было недостаточно. Я всегда говорил своим сотрудникам: если приходится выбирать между обеспечением достижения конкретных результатов и формированием потенциала департаментов и министерств, следует выполнять первую из этих задач. В конце концов, нас было только 40 человек, и наша миссия заключалась в том, чтобы добиться достижения конкретных результатов в интересах граждан. Однако специалисты настаивают на необходимости как улучшения показателей (краткосрочных результатов) деятельности, так и повышения качества работы в целом (возможности добиваться результата в долгосрочном периоде). Наша Группа основное внимание уделяла первой задаче. Мы внесли определенный вклад и в решение второй, но фактически за увеличение возможностей департаментов и министерств отвечали другие структуры, в первую очередь Группа по корпоративному развитию при аппарате Кабинета министров (Corporate Development Group of the Cabinet Office), и я считал (и по-прежнему считаю), что если бы мы отвлеклись на эту задачу, то не добились бы всего того, что мы сделали по осуществлению конкретных целей. Но должен признать, что иногда департаменты и министерства, а значит, и правительство в целом, расплачивались за нашу сосредоточенность на конкретном результате. В 2005 г. Гас О’Доннелл постарался скорректировать это, введя аналитические проверки функциональных возможностей департаментов и министерств. Пока слишком рано говорить о том, решится ли таким образом проблема, но это, безусловно, шаг вперед.

Завершая комментирование нашей деятельности в этой главе и предваряя тему, которая станет главной темой в следующей, хочу отметить, что в 2001 г. моей основной целью было добиться, чтобы Группа при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг выполнила свою задачу, хотя секретариат кабинета в тогдашнем правительстве работал нечетко, а проведенная Блэром в том году реформа, когда было создано много отдельных подразделений, хотя и улучшила положение, но не стала окончательным решением. Работа нашей Группы была весьма действенной, невзирая на нечеткость и слабость секретариата кабинета, подразделением которого она являлась. Конечно, в 2004–2005 гг. был достигнут определенный прогресс в реформировании секретариата кабинета и в целом государственной службы, но он был слишком мал. В конечном счете, ответственность за это должны нести сам Блэр и все те, кто занимал пост секретаря аппарата кабинета. Представьте только, насколько большего мы могли бы достичь, если бы стремление к результативной политике выразилось в четко организованном подходе к преобразованию всей работы и улучшению состояния государственной службы, а также в радикальной реформе государственных услуг! Как мы видели, Блэр достиг очень многого на посту премьер-министра, но, имея административную машину с взаимосогласованными элементами, работающую на максимальных оборотах, он, несомненно, достиг бы намного большего. В 2001–2005 гг. речь об этом шла. И в следующей главе я покажу, как это могло бы выглядеть на практике.

Часть III

Учиться на результатах

Власть – не баланс взаимозачетов… Алхимия правильных связей может превратить простой металл в золото.

Глава 9

Повышение влияния премьер-министра

«Наверное, здесь будет выход, – сказал так Воришке Шутник. – Пока же только неразбериха, и я совершенно поник».

Имитация

Я встретился с премьер-министром Австралии Джоном Говардом в его сиднейском офисе, отделанном темным деревом и увешанном замечательными картинами с австралийскими пейзажами. Сначала мы обсудили крикет; дело было за три года до чуда 2005 г.[179], и я выразил свое восхищение великолепной австралийской командой[180]. Мы поговорили об иностранных тренерах национальных сборных, в том числе о Дункане Флетчере из Зимбабве, который руководит командой Англии.

– Так, вероятно, устроен мир, – сказал Джон Говард.

– Да, – согласился я, – это еще один пример глобализации.

Потом Говард подробно расспросил меня о реформе образования в Англии, по поводу которой я делал доклад днем ранее. Тогда основной комментарий моих слушателей сводился к следующему: «Ну, вы, британцы, и жесткий народ!..» Поскольку это замечание принадлежало австралийцам, оно воспринималось как комплимент. Но Говард отнесся к содержанию моего доклада как к большому достижению; в конце концов, он и сам был жестким человеком.