Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

В целом магазины Apple с самого начала показали вполне приличные результаты. Сначала их оценили те, кто уже полюбил бренд Apple и ее недешевую продукцию. Но уже первые месяцы работы магазинов убедили, насколько компания нуждалась в новых продуктах, которые «подкорректировали» бы ее имидж. Apple натурально столкнулась с демографической проблемой: подростки и молодежь не считали ее изделия такими крутыми, как их родители. Дело в том, что, несмотря на всю свою привлекательность, продукты Apple типа iMac или iBook были слишком дороги, чтобы тинейджеры могли купить их без помощи родителей. В магазинах Apple не существовало в то время товаров, непосредственно обращенных к молодежи до двадцати и немного старше двадцати лет.

С появлением iTunes и iPod магазины быстро превратились в проводников новой концепции «цифрового узла», которой теперь придерживалась компания. Хорошо подготовленные продавцы, работающие за зарплату, а не за комиссионные, демонстрировали покупателям, как пользоваться программой iTunes на компьютере iMac для того, чтобы «Выбирать. Микшировать. Записывать» собственные компакт-диски. Другие консультанты объясняли владельцам компьютеров iMac, как использовать на них видеоредактор iMovie. Магазины организовывали коллективные мастер-классы по переносу плейлистов и альбомов в плеер iPod. «Главное — это сотрудники, которые работают в наших магазинах, — говорил Стив. — Оборот нашей розницы пока еще небольшой. Так что наша сила в наших людях».

По мере того как магазины Apple привлекали все больше покупателей, в них стали продаваться цифровые видеокамеры, малогабаритные камкордеры с картой памяти, динамики, усилители, наушники, принтеры, жесткие диски, устройства для записи дисков CD-ROM и другая техника других производителей. С годами магазины Apple обгонят других розничных продавцов электроники по количеству продаж на квадратный метр. Джобс всячески поощрял дизайнерские эксперименты Джонсона, и со временем в интерьерах магазинов появились классические «эппловские» черты, наподобие куба из стекла перед флагманом розничной сети компании на Пятой авеню на Манхэттене. «Из всех руководителей, которых я знал, Стив был самым щедрым в смысле передачи полномочий, — констатировал Джонсон, выступая в Стэнфорде. — Он умел так ясно формулировать, чего хотел, что его подчиненные получали большую свободу действий».

Музыка возродила Apple. Благодаря рекламной кампании iTunes «Выбирай. Микшируй. Записывай» и появлению iPod компания наконец нашла путь к сердцу молодого покупателя. Но откровенная агрессивность ее рекламной кампании коробила старых игроков на рынке индустрии музыки и кино. В 2002 году, когда реклама iTunes уже сошла на нет, CEO киноконцерна Walt Disney Майкл Эйснер на слушаниях, организованных Сенатской комиссией по торговле, жаловался, что Apple провоцирует «пиратское» поведение: «Они продают компьютеры и программы, призывая покупателей “вырывать с диска, микшировать и записывать”. Что это, как не откровенная кража музыкального контента?» Увидев запись выступления Эйснера, Стив пришел в бешенство, но почувствовал себя отмщенным, когда «обвинителя» обсмеяли за наивность — на самом деле в рекламной кампании Apple не было ничего предосудительного с точки зрения закона. Но Джобс все же понимал озабоченность Эйснера и владельцев звукозаписывающих студий. Будучи одновременно и руководителем компьютерной компании, и совладельцем киностудии, Стив прекрасно осознавал опасность пиратства. Он подал иск к Microsoft за то, что, по его мнению, последняя украла графику пользовательского интерфейса его Macintosh. Как и все обитатели Кремниевой долины, Джобс с трепетом относился к авторским правам.

В действительности, он был так одержим жаждой противодействия пиратству, что решил воплотить в жизнь еще одну идею — открыть музыкальный магазин iTunes Music Store. Стив вполне обоснованно полагал, что iTunes работает с цифровой музыкой лучше всех на тогдашнем рынке. Он был уверен, что при грамотном осуществлении этой идеи потребитель получит быстрый и удобный доступ к прекрасным записям, что отвратит его от воровства музыки через пиринговые файлообменные сети типа Napster, которые, кроме всего прочего, создавали угрозу для личных персональных компьютеров.

Создание онлайн-магазина цифровой музыки стало поворотным событием во всей карьере Стива Джобса. В этот момент его интересы впервые вышли за границы Купертино. Все, что Джобс делал до этого, сосредоточилось внутри Apple. Он стабилизировал положение компании, осуществил кадровые преобразования, создал команду руководителей из первоклассных менеджеров и специалистов, выпустил в продажу неординарный компьютер iMac и современную операционную систему. Каждый из этих шагов обеспечивал Apple прочный фундамент и устойчивость к «сюрпризам», которыми изобилует любое будущее. В конце концов Apple, прочно вставшая на ноги, покинула пределы своего кампуса и пустилась в поиски возможностей, которые могли бы изменить рынок как таковой.

Теперь Стив действовал на двух фронтах. Внутри компании он стимулировал своих инженеров продолжить работу над увеличением объема памяти плееров и созданием таких технологий доставки музыки потребителю, которых не было в тогдашней музыкальной индустрии. Издали может показаться, что легче было купить какой-нибудь музыкальный онлайн-сервис и «подогнать» его под потребности Apple, но легальных сетей тогда не существовало. Звукозаписывающие компании также показали свою неспособность к продаже музыки в режиме онлайн. В частности, Sony Music потерпела громкое фиаско со своей первой попыткой продавать музыку онлайн. Во-первых, ее коллекции были очень маленькие; во-вторых, продаваемые компанией треки можно было проигрывать только на плеерах материнской компании Sony Electronics, а львиная доля «музыкального» спроса приходилась на владельцев персональных компьютеров.

Перед тем как продавать музыку самостоятельно, Apple должна была убедить владельцев пяти самых крупных студий звукозаписи в том, что ее независимый сервис будет лучшим и, пожалуй, единственно приемлемым для них выходом из ситуации с учетом накрывающей рынок лавины незаконной цифровой музыки. И все же Стиву следовало бы действовать с меньшим напором.

Ведь создание сервиса по продаже музыки было для Apple непростой задачей. Инженерам компании предстояло упростить процесс продажи и переноса музыки, адаптировать его под программы iTunes. Необходимо было продумать систему начисления платы за музыку и выставления счетов, а также защитить запись от последующего копирования и распространения. Последняя мера, как средство борьбы со «вторичным» пиратством, была прямо обращена к главам звукозаписывающих компаний. Компании — разработчики софта уже почти десять лет занимались проблемами безопасности цифрового контента и имели самые разные технологии его зашифровки. Стив мог легко приспособить системы кодирования к MP3-дискам. Apple было гораздо проще, чем студиям, трансформировать эти технологии в простую систему защиты.