Руководство по закупкам - Никола Димитри

Пакетирование – частое и хорошо известное явление в Интернете, привлекающее к себе значительное внимание. Одним из основных примеров было появление больших порталов, скажем, Yahoo или AOL. Заметьте, что такой портал, как Yahoo, предлагает торговую площадку B2C и турагентство онлайн. Первоначально очень специализированная поисковая служба, какой был Google, движется в направлении интеграции различных видов деятельности. Платформы электронных закупок, которые полагаются на членские взносы, как правило, предлагают своим клиентам большой пакет услуг.

Действительно, типичное развитие для платформ электронных закупок – начать в небольших масштабах и затем расширять свою деятельность, чтобы стать информационным порталом. Например, такой сервис, как Esteel (www.esteel.com), начинавший с простых брокерских услуг для поставщиков и покупателей стали, сейчас уже представляет собой крупномасштабный вертикальный портал, который предлагает интегрированные решения для управления цепочками поставок онлайн в нескольких отраслях промышленности.

Значимость пакетирования в информационных услугах частично связана с фактом того, что этим услугам свойственны очень маленькие переменные издержки. Как только услуга разработана, затраты уже не очень чувствительны к объему использования[261].

Большинство затрат на платформу (по крайней мере в краткосрочной перспективе) являются постоянными расходами. То же самое верно для добавления услуги, поскольку, как только фиксированная стоимость предложения по услуге оплачена, переменные издержки станут очень малы. Это означает, что ввиду очень низких затрат услугу стоит предложить всему контингенту, использующему платформу, а не его подгруппам. В этом контексте может быть выгоднее предложить все услуги пакетом с одной общей стоимостью, чем устанавливать цену на каждую услугу и предоставлять клиентам выбор нужных им услуг[262].

В более общем смысле давно признается, что использование различных комбинаций навязывания и пакетирования является способом достижения определенной формы ценовой дискриминации. Предположим, к примеру, что есть два типа поставщиков, использующих электронную платформу. Поставщики первого типа заинтересованы только во включении своего продукта в общий список (листинг) с целью нахождения клиентов, и они могут управлять всеми сделками самостоятельно. Поставщики второго типа также заинтересованы в дополнительных услугах, таких как составление счетов или бухгалтерский учет. Предположим, что платформа не может идентифицировать членов каждой группы поставщиков. Если эти два вида услуг будут продаваться отдельно, оба типа поставщиков заплатят одну и ту же цену за включение в список. Объединив дополнительные услуги и включение в листинг (список продукции) в пакет, платформа может дифференцировать эти две группы. В частности, когда цена за включение в список продукции ограничена низкой готовностью к оплате второго типа поставщиков, платформа может объединить включение в список продукции и дополнительные услуги и поднять за него цену. Заинтересованные поставщики (второй тип) купят пакет, тогда как поставщики первого типа, которых интересует одно включение в список продукции, предпочтут покупать только эту услугу, при условии, что цена пакета остается выше цены за включение в список. Такой механизм позволяет платформе поднять цену для первого типа поставщиков, не теряя участие поставщиков второго типа.

Компания Ariba (www.ariba.com) объединяет заявки покупателей на закупки («Управление затратами») и доступ к платформе электронных закупок (Ariba Supplier Network) в пакет с базой данных по более чем 120 тыс. зарегистрированных поставщиков. Очевидно, первоначальная бизнес-модель была нацелена на увеличение дохода от фирм, ищущих закупочные решения и покупающих заявки. На этой платформе поставщикам предоставляется выбор между бесплатным доступом и обслуживанием по подписке с поддержкой и расширенными возможностями, как в примере выше. Кроме того, до недавнего времени доступ к платформе входил в комплект программного обеспечения Ariba. Такие комбинации ценностных услуг, ценовой дискриминации и пакетирования позволили создать сеть поставщиков и покупателей. Благодаря этому Ariba теперь может расширить сферу своей деятельности: в 2005 г. Ariba исключила из пакета данную услугу, запустив веб-ресурс, предоставляющий доступ к сети клиентам, не использующим программное обеспечение Ariba Buyer.

Для таких платформ, как электронные торговые площадки, пакетирование может также иметь другое измерение. Как обсуждалось ранее, правила эффективного ценообразования на платформах могут потребовать субсидирования некоторых агентов. В этой связи возможность предлагать пакеты информационных услуг дает несколько преимуществ. Первое из них в том, что денежные субсидии очень трудно осуществимы. Типична ситуация, когда лица, которые вообще не намерены пользоваться услугой, могут претендовать на субсидии, и определить их истинную цель представляется весьма затруднительным. Одна из альтернатив – предоставить субсидию в виде бесплатной услуги, оказываемой участникам платформы. Предоставление бесплатной услуги де-факто эквивалентно навязыванию доступа к веб-ресурсам и базовым услугам посредничества. До той степени, в какой подобная услуга представляет интерес только для особой категории потенциальных пользователей платформы, а не для охотников за бесплатными услугами, это может быть эффективным способом предложить субсидию данной целевой категории. Все это в особенности применимо к случаям, когда субсидия предназначена одной стороне рынка.

Практический вывод 7.

Предложение бесплатных услуг может использоваться в качестве средства субсидирования участия одной из сторон рынка.

Во-вторых, как мы видели выше, двусторонняя природа рынка усиливает преимущества использования пакетов услуг с целью различения участников, пользующихся этими преимуществами.

Практический вывод 8.

Предложение бесплатных услуг, предназначенных конкретным покупателям или поставщикам, имеющим стратегическую важность, может повысить эффективность и прибыль электронной площадки за счет улучшения способности различать и координировать различные стороны рынка.

Учитывая, что рынок электронных закупок может подвергнуться крену и может быть достаточно концентрированным, успешные платформы электронных закупок должны уделять особое внимание антимонопольным вопросам. Традиционный антимонопольный анализ навязывания услуг подчеркивает тот факт, что мотивация для навязывания услуг может корениться в попытке поднять барьеры входа. Компания, использующая навязывание услуг, не максимизирует поток прибыли; навязывание оправдывается тем, что, ограничивая вход, компания расширяет свою будущую рыночную власть, которая позволяет возместить эти «потери». С этой точки зрения текущую ситуацию не нужно рассматривать как ситуацию с динамическим восстановлением. Дорогостоящее навязывание услуг, предлагаемых одной стороне рынка, компания оправдывает возможностью мгновенного восстановления на другой стороне рынка за счет более высокого уровня участия. Очевидно, что это конкурентоспособный инструмент, который должен использоваться платформами в конкуренции с другими платформами. Более того, этому есть логическое обоснование с точки зрения повышения эффективности за счет улучшения координации между пользователями платформы. С антимонопольной точки зрения это означает, что как таковой обычный правовой стандарт для ограничительной практики не должен применяться к платформам. Это же справедливо для теста на хищничество, так как цена ниже переменных издержек для какой-либо стороны рынка (в нарушение правила о критериях хищничества Ариды – Тёрнера[263]) может быть эффективной.