Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

То есть уже на этом этапе нужен ПСР, для того чтобы оптимизировать график. Это процесс очень сложный, к сожалению, гораздо более сложный, чем изготовление парогенераторов или корпусов реакторов.

Ну и третий, самый высокий уровень — это когда ПСР уже становится не инструментом, а образом жизни и внутренней потребностью, когда иначе просто уже нельзя работать. Это называется „процесс кипения по всему объему“. К этой стадии, к сожалению, мы пока еще не перешли.

Я чувствую, что нам для успешной работы по второй и третьей стадиям не хватает самого главного — мотивации. Мы об этом говорили много раз, я пытаюсь это внедрить в АСЭ, но, к сожалению, плохо получается: пока широкие массы не будут вовлечены в этот процесс, он останется процессом избранных лидеров, а не всех руководителей.

Как это сделать? У нас была дискуссия, нужно ли это на производстве? Потому что мотивация на повышение производительности труда может привести там к перепроизводству. А на стройке поле непаханое, чем больше сделал, тем лучше.

Так и надо мотивировать на то, чтобы ПСР была нужна, чтобы отказ от ПСР, как выразился Сергей Владиленович Кириенко, „был извращением“. Надо стремиться к тому, чтобы люди воспринимали специалистов ПСР как благодетелей, потому что есть прямая материальная заинтересованность от их вмешательства».

Раздел 5. Кадровая стратегия ПСР — связь поколений

— Могут ли «отцы» и «дети» вместе творить чудеса?

— Какие общие ценности могут быть у тех, кому сегодня за 70, и тех, которым по 25–30 лет?

— Легко ли конкурировать «отцам» с «детьми»?

Рассуждая об особенностях управления в сегодняшней России, отдельно хочу затронуть тему дистанции между поколениями, проблему «отцов и детей», которая во все времена является предметом острых дискуссий. У нас в Производственной системе «Росатом» постепенно складывается плоская горизонтальная структура управления и взаимодействия. И она работает, естественно, нарушая классический подход, предполагающий наличие вертикали власти, где на одного руководителя должны замыкаться не больше семи связей, а остальные — уходить вниз по иерархии.

В наших заводских и дивизиональных системах количество уровней управления доходит до семи-восьми! Сигнал сверху вниз и снизу вверх идет, как правило, долго и чаще всего изменяется до неузнаваемости. Настрадались мы от этого предостаточно. Плоская структура — это два-три уровня, возможность общаться с первым руководителем практически в открытом пространстве (open space) без огромного количества дверей, перегородок и приемных.

ПСР — это всегда работа единой командой!

И что это конкретно означает? А то, что первые руководители ПСР должны видеть и чувствовать каждого, кого они посылают в бой, независимо от «погон»! Иногда стажеру надо уделить даже больше внимания и сердечного расположения.

Только в плоской структуре возможно такое: ты практически одновременно общаешься с тем, кто тебя моложе раза в три, и теми, кто старше лет на 10. И не надо сильно перестраиваться — все должны быть на одной волне.

ПСР — это место, где практикуются экспериментальные модели управления, до которых Большой Росатом не доберется в ближайшее время в силу разных объективных причин. Мы продолжаем искать модели, при которых достаточно спокойно получается плодотворно работать вместе представителям всех поколений.

Когда мы говорим о разных поколениях, то ориентируемся на одну из наиболее отработанных и часто применяемых в мировой практике классификаций:

— Первое поколение — молчаливое поколение старцев, родившихся примерно в 1923–1943 гг.

— Второе — отцы, послевоенное поколение, родившееся в 1943–1965 гг.

— Третье — поколение Х, родившееся в 1965–1983 гг.

— Четвертое — поколение Y, появившееся на свет в 1983–2000 гг.

— Пятое — поколение Z, рожденное в 2000–2011 гг.

— Шестое — поколение Альфа, появившееся на свет после 2011 г.

У каждого из этих поколений и философия разная, и ценности, и внешний вид, и даже рабочая среда, в которой они привыкли находиться. Они используют разные технологии управления, у них разная мотивация к труду, разное отношение к наставничеству: применительно к себе и к тому, для кого они являются наставником. Логика направленности на интересы клиента, карьерные цели, лидерские задатки — тоже разные.

Нас эта тема заинтересовала где-то в 2015 году. Мы тогда взяли и проанализировали, как распределяются наши лидеры ПСР по этим поколениям. Оказалось, что почти 50 % из них принадлежат к поколению Х.

В поколении «отцов» тоже оказалось большое число людей. Себя, пожалуй, я тоже мог бы отнести к этому поколению (автор родился в 1960 году. — Прим. авт.). И все наши японцы попали в эту градацию.

Молчаливое поколение старцев — это те, кого уже нет с нами физически, но на кого мы до сих пор ориентируемся: Игорь Васильевич Курчатов, Ефим Павлович Славский, Юлий Борисович Харитон и Алексей Капитонович Гастев. Маяками для нас сегодня служат и люди, которые все еще работают в отрасли, например Евгений Адамов, Владимир Асмолов, Лев Рябев, Эрик Поздышев, Радий Илькаев. Это, кстати, и наш Нампачи Хаяси, которому 77 лет. Много у нас и представителей поколения Y. Мы активно работаем уже и с поколением Z, и даже с поколением Альфа — теми, кто родился после 2011 года. Например, у нас появились бережливые вузы, школы, детские сады. И дети в возрасте трех-четырех лет тоже играют в наши Lean-игры, у них есть свои детские «фабрики процессов». Мы уже пошли в ясли, куда ходят дети с восьми месяцев до трех лет. Мы расскажем об этом подробнее в отдельной главе. В этом смысле мы представлены во всех шести поколениях уже в текущем состоянии.

В 2015 году перед нами стоял вопрос: какое должно быть целевое состояние команды, составленной из этих шести поколений, чтобы эффективно решать задачи изменений?

Сейчас много говорится о разрыве поколений, о том, что они не слышат друг друга. А мы как раз стремимся к тому, чтобы вместе творить чудеса на производственных и региональных площадках, максимально соединять опыт лет и порывы молодости.

И по сей день наша цель — наладить конструктивный диалог между поколениями, найти общую идею, которая объединила бы всех на соработничество и устранила бы усталость духа у более старших поколений, избавила бы от зависти к чужой молодости, ведь люди в возрасте за 70 лет имеют возможность также активно участвовать в изменениях.

Мы рассуждали, что могло бы объединить эти шесть поколений? Как гипотеза — это убежденность в том, что нет предела совершенству: и в улучшении процессов, и в совершенствовании людей. Как нет и предела несовершенству в них.