Менеджмент. Учебник - Виханский Олег Самуилович

Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца.

Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу.

Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.

Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений.

Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме.

Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах.

Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации.

В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.

При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации.

В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей.

Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения матричная департаментизацияв очень трудна во внедрении.

Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.

Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.

Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики.

Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически.

А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

2.3.

Связи в организации и координация В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности.

Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого.

Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия.

Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.

Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

В организации, как она рассматривается в данном учебнике, связь — это выражение отношений, а не какое-то действие.

Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются от-ношения координации, что, в свою очередь, определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей.

Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях.

Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии.

Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е.

реализуется «вертикальная загрузка» работы.

Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от семи до двенадцати уровней по вертикали.

Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации.

Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга.

В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ.

Они экономят время и повышают качество взаимодействия.

Горизонтальные связи развивают у руководителей са-мостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации.

Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей.

В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.

Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им.

Но как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель, скорее всего, вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия.

В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений.