Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов - Майкл Портер

Поддержание баланса

Чтобы не возникли потенциальные проблемы, фирма должна сохранять сбалансированность производственных мощностей предшествующего и последующего этапов производства. Звено вертикальной цепи, имеющее избыточные мощности (или избыточный спрос), должно продавать часть выпуска (или закупать часть ресурсов) на открытом рынке либо пожертвовать рыночной позицией. Рыночные связи в такой ситуации могут осложниться, поскольку подразумевают покупку или продажу компаниям, которые могут воздерживаться от подобных отношений по соображениям конкуренции. С другой стороны, если избыточный объем выпуска может быть легко продан или избыточный спрос легко удовлетворен на открытом рынке, риск дисбаланса невелик.

Нарушение баланса между звеньями вертикально интегрированного производства происходит по различным причинам. Эффективное приращение мощности звеньев, как правило, осуществляется неравномерно, что создает временный дисбаланс даже в условиях растущего рынка. Изменение технологии и процессов производства в одном звене может фактически увеличить его мощность относительно другого. Сдвиги в структуре продукции и ее качестве могут вызвать неравномерные изменения фактической мощности звеньев производства. Риск дисбаланса будет зависеть от вероятности этих явлений.

Снижение стимулов

Вертикальная интеграция означает, что покупка и продажа осуществляются путем внутренних операций. При этом для предшествующего звена внутренняя продажа не содержит стимулов конкуренции, а последующему звену при покупке нет необходимости вести сложные переговоры с внешними поставщиками. Таким образом, внутренние операции могут снизить стимулирование. Это связано также с тем обстоятельством, что внутренние проекты расширения мощности или внутренние контракты на покупку или продажу зачастую не являются объектами столь тщательного анализа, как внешние контракты с поставщиками или потребителями.

Последствия ослабления стимулов с точки зрения результатов функционирования вертикально интегрированной фирмы зависят от структуры управления и процедур, регулирующих взаимоотношения между подразделениями вертикальной цепи. Нередко можно встретить внутрифирменные положения, дающие право менеджерам использовать внешние источники или продавать на сторону, если собственные подразделения неконкурентоспособны. Однако одного лишь принятия таких процедур недостаточно. Использование внешнего источника вместо внутреннего часто возлагает на менеджера подразделения бремя доказательства его правомерности перед высшим руководством; большинство менеджеров посчитали бы за благо избежать контактов с высшим руководством по таким вопросам. В любой организации присутствуют чувства справедливости и товарищества, которые могут затруднить обращение к открытому рынку, особенно если то или иное подразделение испытывает падение прибыльности или иные серьезные трудности. Однако именно в этом случае больше всего необходимы рыночные связи.

Такие осложнения ведут к проблеме «гнилого яблока». Если предшествующее или последующее звено больно (со стратегической или иной точки зрения), оно, вероятно, заразит и здорового партнера. Одно подразделение будет вынуждено или добровольно попытается спасти другое, снизив трансфертную цену приобретения или согласившись на поставку более дорогого или худшего по качеству продукта. Такая ситуация может быть стратегически опасной для здорового подразделения. Если корпорация намерена помочь находящемуся в сложном положении подразделению, это лучше сделать с помощью прямого субсидирования или иной централизованной поддержки, а не косвенно за счет смежного подразделения. Но и в том случае, когда высшее руководство учитывает это, человеческая природа не позволяет здоровому подразделению безжалостно отнестись к больному (хотя иногда это случается), и, таким образом, болезнь может распространиться.

Изменения требований к менеджменту

Несмотря на отношения вертикальной интеграции, производственные звенья могут различаться по своей структуре, технологии и управлению. Например, производство первичного металла и изделий из него имеет коренные особенности технологии и сбыта: первое отличается чрезвычайной капиталоемкостью, второе менее капиталоемко, но требует строгого контроля над производственными процессами и большего внимания к обслуживанию и маркетингу, организованным на децентрализованных началах. Организация управления столь различным бизнесом может вылиться в значительные издержки интеграции и внести существенный элемент риска в такое решение[125]. В своей крайней форме эта проблема выражается в том, что менеджмент, способный эффективно управлять одним из элементов вертикальной цепи, вполне может оказаться неспособным к управлению другим. Таким образом, для вертикально интегрированных видов бизнеса стандартные управленческие подходы и единые представления могут быть непродуктивны.

Тем не менее можно наблюдать тенденцию рассмотрения вертикально взаимосвязанных видов бизнеса как идентичных с точки зрения менеджмента. Организационная структура, методы контроля, стимулы, процедуры принятия инвестиционных решений и многие другие методы управления могут быть механически перенесены из основного бизнеса в предшествующее или последующее звено производства. Аналогичным образом правила и решения, выработанные в процессе функционирования основного бизнеса, могут быть применены в интегрируемом бизнесе. Такая тенденция применения единых управленческих подходов к различным элементам производственной цепи представляет еще один риск интеграции.

При оценке стратегических выгод и издержек вертикальной интеграции необходимо исследовать их с точки зрения не только текущих условий, но и вероятных будущих изменений в структуре отрасли. Например, различные виды экономии, получаемой за счет интеграции, могут быть небольшими на начальных этапах, но значительно возрастать в процессе эволюции отрасли. Или рост отрасли и соответствующий рост компании может означать скорое появление возможности создания внутреннего подразделения эффективного масштаба. Или замедление технологического развития может снизить риск привязки к внутреннему поставщику.

Особые проблемы стратегии интеграции последующих этапов производства

Помимо рассмотренных выше общих выгод и издержек вертикальной интеграции, при интеграции последующих этапов производства возникает ряд специфических положений.

Расширение возможностей дифференциации продукта. Интеграция последующих этапов производства часто дает возможность фирме более успешно дифференцировать свой продукт, поскольку фирма приобретает способность контролировать больше элементов производственного процесса или методов продажи продукта. Например, фирма Texas Instruments, производившая электронные компоненты, в результате интеграции производства потребительских товаров (часы и калькуляторы) смогла создать популярный бренд. Фирма Monfort, занимавшаяся откормом крупного рогатого скота, в целях создания бренда интегрировала мясохладобойное производство и оптовую торговлю.

Организация сбыта продукта и его обслуживания может способствовать дифференциации, даже если его качество уступает конкурентам. Интеграция розничной торговли позволяет фирме контролировать деятельность и стимулы продавцов, размещение и состояние торговых точек и другие элементы функции сбыта, что помогает дифференцировать продукт. Во всех этих случаях основная идея интеграции состоит в увеличении производства добавленной стоимости как основы дифференциации, недоступной в иных условиях. Увеличивая дифференциацию продукта, фирма может одновременно увеличить барьеры мобильности.

Доступ к каналам сбыта. Интеграция последующих этапов производства решает проблему доступа к каналам сбыта и устраняет их рыночную власть.

Улучшение доступа к рыночной информации. В вертикальной цепи производства основополагающий спрос часто определяется на последующей его стадии (там же находится лицо, принимающее решения и определяющее выбор между конкурирующими брендами). Последующая стадия производства определяет объем и структуру спроса на продукцию предшествующей стадии. Например, спрос на различные строительные материалы определяется подрядчиком или застройщиком, который согласовывает запросы потребителя с качеством и стоимостью имеющихся материалов. Тот этап, на котором принимаются основные рыночные решения, в дальнейшем изложении будет обозначаться как важнейший этап спроса.