Формула успеха - Фредерик Филипс

Через несколько часов путь освободился, и поздно ночью нас доставили в Куско. Следуя в отель, мы обогнали коренастых, согнутых тяжелой поклажей индейцев. Характерной пробежкой они направлялись на рыночную площадь готовиться к торговому дню. Они пробыли в дороге долгие часы.

Бывали и сюрпризы иного рода. Один случился во время пребывания в Аргентине. В Буэнос-Айресе меня принимал главный управляющий рефрижераторной компанией. В его загородном имении устроили прием на несколько сотен гостей. Начался он с «асадо», когда на вертелах жарятся огромные куски нескольких бычьих туш. Был раскинут просторный шатер, в котором моей жене вручили брошь, и кто-то прошептал мне на ухо, что и меня тоже ожидает сюрприз. Наш главный представитель в Аргентине, Питер Лe Клерк, позже вице-президент нашего концерна, остерег меня, что по местным обычаям ни в коем случае не следует отказываться от подарка, что бы тебе ни подарили. Я пообещал, что приму все, если это не лошадь.

Снаружи между тем шли впечатляющие конные состязания, включая вольтижировку. Внезапно появился всадник верхом на особо непокорном коне, по бокам его гарцевали двое других — один с эмблемой рефрижераторной компании, другой — с эмблемой «Филипса». Эта троица приблизилась к трибуне, и среднего коня преподнесли мне. Что оставалось делать? Только сказать, что это волшебный подарок. Я тут же сел в седло и немного покрасовался. Конь был — настоящее сокровище. Но меня мучила мысль, как же я доставлю его в Голландию. И тут кто-то в толпе поднял руку и вызвался организовать перевозку. Это оказался представитель нидерландской транспортной фирмы. Чудесное животное жило у меня несколько лет в «Вилевале», пока в одночасье не погибло от бронхита.

В Бразилии у нас есть несколько крупных заводов в Сан-Паулу. Там работал мой земляк брабантец, в свое время окончивший ремесленное училище в Эйндховене, а потом возглавлявший у нас отдел металлоизделий. Поначалу опытные рабочие прибывали в Бразилию в основном из Чехословакии, Германии и Италии. Считалось, что местное население не способно в достаточной мере овладеть мастерством. Но наш брабантец презрел эти настроения и обучил работе на станках много бразильцев.

Посещая эти заводы, я пытался побеседовать с представителями рабочих, но никак не удавалось наладить контакт. Тогда я спросил:

— Скажите мне, какая именно проблема беспокоит вас больше всего? Я не имею в виду претензии к заработной плате, потому что эти претензии существуют повсюду, но что кроме этого?

Мне никто не ответил.

— О чем вы думаете, когда выходите за заводские ворота? — подступился я снова. Тут наконец что-то получилось. Оказалось, они размышляли, как же им добраться домой. Общественный транспорт оставлял желать лучшего. Приходилось ждать автобуса по часу и больше.

Когда меня пригласили в клуб промышленников Сан-Паулу, я поднял вопрос о том, как можно было бы наладить общественный транспорт.

— На мой взгляд, — сказал я, — рабочие пока еще в том настроении, что их доверие можно завоевать. Однако сомневаюсь, что это продлится долго, если не принять мер, радикально улучшающих людям жизнь.

Я даже предложил построить монорельс. В то время в Сан-Паулу было шесть миллионов населения, следовательно, резон в таком предложении был. Идея состояла в том, что промышленники могут сделать это сравнительно малой кровью, подключив местные власти и иностранного партнера, которому затем будет дана соответствующая концессия. Если за проблему взяться с умом, строительство можно было начать еще до конца года.

С тех пор прошли годы и годы, и пока это предложение не принесло никаких плодов. Впрочем, теперь, насколько мне известно, в Сан-Паулу строится метро. Отношение к делу у молодых руководителей Южной Америки меняется, и многие начинают понимать, что это обязанность руководителя — знать, с какими проблемами сталкиваются рабочие, и делать все, чтобы эти проблемы решить.

В заключение этой главы хотелось бы упомянуть о встречах с портовыми рабочими Рио-де-Жанейро. Это самоотверженные борцы за здоровые условия труда в портах. Там, после победы над гангстеризмом и создания в 1956 году демократического союза, создался удивительный рабочий климат. Я часто встречал этих рабочих, бразильских промышленников и лидеров других профсоюзов в центре движения «Моральное перевооружение», который расположен в горах поблизости от бразильского курорта Петрополис. По всей Южной Америке для борьбы за справедливость осталось еще множество причин, но то, как дух сотрудничества преодолевает классовые барьеры в различных уголках этого огромного субконтинента, порождает надежду.

Глава 19

Авиаслужба «Филипса»

Разъезжая по свету, я, разумеется, пользовался коммерческими воздушными линиями, но не реже, особенно в пределах Европы, летал и на наших собственных самолетах. Кроме того, было время, когда на долгосрочной основе мы брали в аренду «Гольфстрим», способный доставить меня и моих коллег в любую точку мира. И в самом деле, иметь собственные самолеты оказалось так удобно, что авиаслужба «Филипса» стала важным подразделением концерна. В его составе двадцать один пилот, которые базируются в Эйндховене, три — в Британии и два итальянца — в Комерио.

Воздушные перевозки внутри компании осуществляются уже давно. Поначалу еще были сомнения в их полезности, но скоро стало очевидно, что авиаслужба нужна всем, а не только верхушке командования. Каждый руководящий работник высшего звена — а их у нас сотни — может заказать билет в нашем бюро заказов на одну из наших линий, которые связывают между собой большинство европейских столиц. Только в 1974 году эта служба перевезла почти 22 тысячи пассажиров.

Частная авиакомпания такого рода должна иметь крепкую финансовую основу. Благодаря ей можно делать то, что иначе было бы слишком дорого или попросту невозможно. На наши самолеты нынче такой спрос, что, когда мне требуется слетать куда-то в пределах Голландии, приходится выискивать свободный. Разумеется, когда появляются средства передвижения подешевле, мы переключаемся на них. Так, теперь регулярные перелеты из Эйндховена в Лондон и Гамбург осуществляются коммерческими авиалиниями, а после моей отставки с поста президента от «Гольфстрима», в порядке экономии, отказались.

Подсчитать, компенсируется ли безусловно высокая цена такого самолета, как «Гольфстрим», его достоинствами, очень трудно. Необходимо принять во внимание такие трудно учитываемые факторы, как экономия усилий, работы и времени пассажиров. Еще одно преимущество состоит в том, что такой самолет позволяет делать перелеты, которые в других условиях оказались бы неосуществимы. Если, к примеру, президент концерна должен разом посетить Аргентину, Перу, Чили и Уругвай, благодаря «Гольфстриму» вся серия визитов займет не более двух недель. Если же обратиться к коммерческим компаниям, поездка станет настолько дольше и хлопотней, что проще сразу о ней забыть. К тому же существует риск воздушного пиратства, финансовые следствия которого не следует преуменьшать. Наконец, на чашу весов ложится вопрос престижа. Лично для меня такие вещи мало что значат, но, если вы прилетели на собственном самолете, это и впрямь производит впечатление. Так что, на мой взгляд, в свое время «Гольфстрим» себя окупал.