Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Любители пива, перебравшись через пропасть от обычного к легкому, в первую очередь хотят купить бренд, специализирующийся на легком пиве. Не найдя такого, они останавливаются на легкой версии пива, к которому привыкли.

Поскольку Budweiser – самый продаваемый бренд обычного пива, Bud Light просто обречен стать самым продаваемым брендом легкого пива – в отсутствие конкурента-специалиста.

(Успех Bud Light – сомнительная радость для Anheuser-Busch. Продажи обычного пива Budweiser падают с каждым годом, чего и следовало ожидать после расширения продуктовой линейки и создания Bud Light.)

IBM – самый продаваемый бренд многофункциональных компьютеров, он обходит конкурентов с большим отрывом. Если бы на этом рынке не было Compaq, Apple и Packard Bell (то есть специалистов), то IBM считалась бы самым продаваемым брендом персональных компьютеров, значительно опережающим конкурентов.

Стратегия лидера, который верит в расширение продуктовой линейки, – заставить всех конкурентов сделать ту же ошибку (если у них хватит на это глупости).

Из сорока самых продаваемых пивных брендов в Америке лишь два возникли не вследствие расширения продуктовой линейки. Оба используют в своем названии слово «легкий». Для них это серьезный недостаток, ведь из-за этого люди считают, что они тоже расширение продуктовой линейки. Тем не менее оба «легких» специалиста чувствуют себя хорошо.

Первый – это отечественное пиво с ужасающим названием Anheuser-Busch Natural Light. Сегодня оно называется Natural Light и занимает четвертое место по размеру продаж (после Bud Light, Miller Lite и Coors Light).

Второй – импортный бренд Amstel Light. Как и следовало ожидать, это самое продаваемое легкое импортное пиво в США.

Чтобы перебраться через пропасть, нужен новый бренд. Однако многие компании упрямо противятся этому. В некоторых случаях они скорее воспользуются своим корпоративным названием, чем придумают перспективное новое. (У IBM было великое имя, но компания решила использовать его в названии персональных компьютеров.)

Что представляла собой Western Union в середине восьмидесятых? Телеграмма уже почти умерла. Телефонограмма завязла в путаном взаимодействии с Почтовой службой США. А телекс только начал свое долгое падение из-за конкуренции с факсимильной технологией.

Распад Ma Bell в 1984 году создал благоприятную возможность для Western Union, у которой было богатое прошлое, но безвестное будущее. У Western Union имелись оборудование, опыт и люди – все необходимое, чтобы конкурировать на рынке международной телефонной связи. Этот рынок был на подъеме, и многие компании еще извлекут из него пользу (акции MCI, купленные в 1980 году за 1000 долларов, десять лет спустя стоят 29 тысяч).

Но это не удалось Western Union. Корпорация уверенно запустила собственные услуги международной телефонной связи под именем Western Union (разве могло быть по-другому?), но бизнес увял. К 1988 году компания списала 600 миллионов долларов, чтобы выйти из бизнеса международной телефонной связи.

«Мы не хотим участвовать в бизнесе, где считаемся очень мелким игроком большого рынка, – заявил CEO компании Роберт Амман в связи со списанием. – С нашими ресурсами мы не в состоянии создать такую же структуру расходов, как у AT&T, поэтому никак не сможем конкурировать с ней и получать прибыль».

Размер, структура затрат и другие существенные факторы – вот причины, которые обычно приводят в оправдание неспособности выйти на рынок. Никто никогда не скажет: «У нас было неудачное название». Но нет сомнений, что невозможно перебраться через телефонную пропасть с телеграфным названием.

Хуже того, клиент считает название Western Union безнадежно устаревшим. Ее единственный бизнес, который все еще работает, – это денежные переводы, старомодный вариант сегодняшней безналичной экономики.

Когда материнская компания (New Valley) обанкротилась, бизнес денежных переводов Western Union был продан за огромную сумму – 1,2 миллиарда долларов.

Менеджеры всегда убеждают себя: уж мы-то никогда этого не сделали бы. Так все без исключения реагируют на историю Western Union. «Мы никогда не полезли бы в телефонный бизнес с таким телеграфным именем, как Western Union».

Конечно, их собственное название – другое дело. «Вот у нашей компании, например, великое имя, которое можно давать самым разным продуктам. Мы даже недостаточно широко используем его. Можно зарабатывать больше, расширив продуктовую линейку с нашим названием».

• Так думал Дональд Трамп. Он до сих пор так считает.

• Так думала IBM. Она до сих пор в этом уверена.

• Так считала AT&T, но она уже переосмысливает свою позицию.

Как ни назови подобный подход – лояльностью или самолюбованием, но такое можно услышать на любой встрече совета директоров в сегодняшней корпоративной Америке. Каждая крупная корпорация считает, что ее имя – великое, поскольку его признают миллионы людей по всему миру.

Возможно, так и есть. Но есть только один способ сделать свое имя сильнее – сузить специализацию. Расширяя профиль, вы ослабляете его.

Возьмем крупнейшего в мире производителя осциллографов Tektronix. Эта компания всеми силами стремилась пролезть в компьютерный бизнес. Сначала с рабочими станциями, теперь – с цветными принтерами, и без всякого успеха. Tektronix потратила 150 миллионов долларов, чтобы войти в быстрорастущий компьютерный бизнес, а избавилась от него всего за 5 миллионов.

Tektronix? Чтобы перебраться через пропасть от осциллографов к компьютерам, нужно иметь две вещи: во-первых, идею или концепцию, в которой компания будет первой, и, во-вторых, новое название.

Однако обычно корпорации не уделяют достаточно внимания ни одному из этих факторов. Чаще всего они бросают все силы на создание более качественного продукта, который предположительно будет продавать себя сам.

Многие консультанты в области менеджмента подчеркивали: звездами завтрашнего дня почти никогда не становятся сегодняшние герои привычных нам бизнесов. Дело не в том, что у процветающих сейчас компаний не хватает таланта или идей. Типичная корпорация из списка Fortune 500 обычно в изобилии выдает идеи новых продуктов. Их даже слишком много, чтобы все они могли увидеть свет.

Очень немногие из этих концепций воплощаются в жизнь, потому что менеджмент отказывается видеть пропасть между сегодняшним бизнесом и завтрашней благоприятной возможностью. Перейти через пропасть – самая сложная задача руководителя компании. Многие из них проделывают только половину пути.

Проблему легко истолковать неправильно. Каждый из нас может вспомнить компании, которые использовали свои великие имена, чтобы перейти через пропасть и стать лидером в новой отрасли. Это организации двух типов.

Первый тип – компания, нашедшая пустующую территорию следующего поколения. Это как военное вторжение. Место, которое никто не защищает, захватить легко. Более того, если конкуренты приходят не слишком быстро, у завоевателя есть время на укрепление своих позиций.