Крестовый поход в Европу - Дуайт Эйзенхауэр

Есть старое понятие — "обнаженность поля боя". Это описательное выражение полно смысла для любого, кто видел сражение. За исключением таких необычных тактических действий, как форсирование реки или участие в морском десанте, в условиях района, прилегающего к переднему краю, превалирует ощущение пустынности, безжизненности. Почти не видно ничего живого: войска, как свои, так и противника, а также боевая техника как будто исчезают из виду, когда стороны готовятся к бою. В таких условиях легко потерять управление солдатами и связь с ними, поскольку каждый из них, испытывая страх, боится, что неосторожное движение или обнаружение себя будет означать для него моментальную смерть, и чувствует себя страшно одиноким. Именно в этом случае наиболее плодотворными окажутся доверие к своим командирам, чувство товарищества и вера в них.

Мои личные усилия в этом направлении едва ли могли принести существенные результаты. Но я знал, что если солдаты осознают, что могут разговаривать с "большим начальником", то у них будет меньше страха перед своим лейтенантом. Более того, мой пример мог подталкивать офицеров добиваться непринужденных отношений с солдатами. Во всяком случае, я этой практики придерживался на протяжении всей войны, и ни одна беседа с солдатом или с группой солдат не была для меня бесполезной.

Все эти поездки, кроме того, давали возможность на месте серьезно обсуждать, в частности, проблемы пополнений, обеспечения боеприпасами, обмундированием и оснащения войск в связи с приближавшейся зимой, а также планы на будущее. Конечно, штабы на всех уровнях постоянно работают над этими вопросами и в соответствии с инструкциями все потребности войск автоматически удовлетворяются через действующую систему снабжения. Однако ничто не может заменить прямых контактов между командующими, и куда более ценно, когда старший начальник сам ездит в войска, вместо того чтобы сидеть у себя в штаб-квартире и ждать, когда подчиненные придут к нему со своими проблемами.

Моральное состояние боевых частей всегда необходимо держать под пристальным вниманием. Солдаты способны воспринимать наказание и длительные лишения до тех пор, пока считают, что с ними поступают справедливо, что их командиры внимательно следят за ними, понимают и оценивают их действия. Любые признаки того, что с ними обходятся несправедливо, естественно, вызывают у солдат гнев и возмущение, и это настроение с быстротой огня может охватить всю часть. Однажды в Африке солдаты на передовой пожаловались мне, что они не получают положенные им шоколад и сигареты, хотя знают, что тыловики получают все это в изобилии. Я обратился за разъяснениями к местному командиру, который сказал, что время от времени он пытался затребовать эти виды довольствия, но ему отвечали, что нет транспорта, чтобы доставить их на фронт. Тогда я позвонил в тыл и сказал, что, пока не будут обеспечены этими видами довольствия каждая авиачасть на передовом аэродроме и все фронтовые подразделения, интенданты не получат ни одной сигареты, ни одной плитки шоколада. И очень скоро я получил донесение с фронта, в котором сообщалось, что все их требования быстро выполняются.

Один из прискорбных эпизодов подобного рода произошел в конце 1944 года. На фронте начала ощущаться острая нехватка бензина и сигарет. И тут поступило донесение, что в Париже на черном рынке процветает торговля именно бензином и сигаретами и что торговлей занимаются военнослужащие служб снабжения. Мы быстро направили туда группу инспекторов и вскрыли отвратительные факты. Нужно было ожидать, что кое-кто может поддаться исключительному соблазну перед невероятно большими деньгами, которые предлагались за продовольствие и сигареты. Однако в данном случае оказалось, что практически целая тыловая часть превратилась в деятельную шайку спекулянтов и продавала эти предметы автомашинами и вагонами. При этом преступление больше усугублялось обворовыванием солдат на фронте, нежели ценностью краденого имущества. Я был полон гнева и возмущения.

Однако я понимал, что вся американская воинская часть не могла сразу стать преступной. Логично было предположить, что это грязное дело было начато несколькими мошенниками, а другие были постепенно втянуты в него почти бессознательно и, оказавшись вовлеченными, не видели путей, чтобы выпутаться из него.

Я дал соответствующее указание судебно-следственным органам, но предупредил, что ни один приговор не должен быть приведен в исполнение, пока я лично не рассмотрю каждый из них. Когда это было сделано, я объяснил свой план. Он сводился к тому, чтобы каждому осужденному солдату предложить восстановить себе доброе имя, добровольно отправившись на передовую. Эти суровые приговоры были доведены до войск, так что солдаты на переднем крае знали, что виновные не избежали наказания. И теперь я решил дать возможность преступникам искупить вину. Большинство из них с готовностью ухватились за такую возможность. Смыв клеймо позора со своего имени, эти люди заслужили увольнение из армии с почетом. Однако такой шанс не был предоставлен офицерам, участвовавшим в этом отвратительном бизнесе.

Из-за тяжелых условий на фронте у нас начали увеличиваться небоевые потери в личном составе. "Окопная стопа" — ревматическое заболевание ног от продолжительного пребывания в траншеях — оказалась одной из причин таких потерь. Лечить это заболевание трудно, иногда почти невозможно, но врачи установили, что профилактика его не представляет особой сложности. Она сводилась к простому соблюдению элементарного требования, предписанного врачами: нужно было разуваться по меньшей мере один раз каждый день и делать массаж ног в течение пяти минут. Чтобы быть уверенным, что массаж делается должным образом, процедуру проводили попарно. Каждый солдат должен был делать массаж партнеру в течение пяти минут, и ничего больше. Как только мы получили от врачей ответ на нашу проблему и стали проводить их рекомендации в жизнь, число серьезных потерь сократилось на многие тысячи в месяц.

Медицинская служба на фронте действовала эффективно: число смертных исходов на каждые сто ранений в американской армии во время Второй мировой войны составляло меньше половины того, что было в Первую мировую войну. Это объяснялось многими причинами, в том числе использованием пенициллина, сульфапрепаратов, быстрым применением кровяной плазмы и оперативно функционировавшей системой эвакуации раненых, в значительной мере по воздуху. В отношении раненых задача врачей сводилась к тому, чтобы как можно быстрее вылечить их для возвращения в строй, а в тех случаях, когда ранение серьезное, быстро доставить пострадавшего в госпиталь на родине. Обе эти задачи врачи, медицинские сестры и их помощники выполняли с большим успехом. Некоторые раненые солдаты в течение года по нескольку раз возвращались из госпиталей на фронт. Я был свидетелем случаев, когда в базовые госпитали за многие сотни миль от фронта доставляли раненых буквально в пределах нескольких часов после получения тяжелого ранения.

Обеспечение нормальных бытовых условий для солдат всегда было делом командиров всех рангов. Однако в конце 1944 года этот вопрос приобрел особенно важное значение. Солдат союзных войск переносил все лишения и опасности обычного сражения, но скверная погода делала его повседневную жизнь почти невыносимой. Наряду с борьбой против врага нужно было выполнять насущные административно-хозяйственные задачи. Я и мои коллеги были убеждены в необходимости сохранять темпы операций. Задача состояла в том, чтобы не сбавлять давления на противника и в то же время наращивать людские и материальные ресурсы в течение осени и зимы, чтобы быть готовыми весной нанести заключительные удары по немецкой армии.

Все командующие в американских войсках на Европейском театре военных действий были подобраны лично мною. Еще со времени начала кампании в Африке между мной и генералом Маршаллом существовало полное взаимопонимание в этом вопросе. Он сказал: "Вам нет надобности брать к себе или держать на должности командира, в котором у вас нет полной уверенности. Пребывание командира в должности на вашем театре военных действий является для меня подтверждением, что вы довольны им. На карту поставлена жизнь многих людей; я хочу, чтобы у вас не было неправильного понимания своих полномочий, своего долга, чтобы отвергнуть любую кандидатуру или снять любого, кто не отвечает в полной мере вашим требованиям". И генерал Маршалл никогда не нарушил этого правила, а я, в свою очередь, установил такой же порядок для старших подчиненных.

В самом начале операции «Оверлорд» премьер-министр Черчилль и фельдмаршал Брук при случае также говорили мне, что они готовы в любой момент, если я выражу недовольство кем-либо из основных моих английских подчиненных, немедленно заменить его. Сотрудничество союзников прошло большой путь со времен первых дней операции «Торч».