Шум. Несовершенство человеческих суждений - Оливье Сибони

членов комиссии. Успешное испытание подтвердит, что кандидат обладает преподавательскими навыками, соответствующими стандартам учебного заведения. В отличие от обычного урока, при подобном испытании многое стоит на кону. Один из авторов данной книги видел претендента, оставившего не лучшее впечатление по результатам проведенного занятия. Очевидно, причина заключалась в стрессовой ситуации, так как резюме кандидата содержало сведения о превосходных оценках его преподавательских способностей, а также о нескольких наградах за заслуги в области образования. И все же ощущения, связанные с его провалом в искусственно созданной ситуации, оказались куда более сильными, нежели абстрактные сведения о блестящем преподавательском прошлом.

Подведем некоторые итоги: если собеседование – не единственный способ получения информации о претенденте (имеются результаты тестов, отзывы или иные сигналы), для вынесения окончательного суждения следует суммировать все возможные данные. Вы уже понимаете, какой вопрос мы сейчас зададим: следует ли сопоставить поступившие сигналы путем суждения (клинического обобщения) или применить формулу (механическое обобщение)? Как мы узнали из главы 9, механический подход превосходит клинический как в общем, так и в частном случае прогнозирования дальнейшей эффективности работника. К сожалению, различные обзоры предполагают, что подавляющее большинство служб подбора персонала отдает предпочтение384 клиническому обобщению. Подобная практика лишь добавляет шумовые помехи в и без того зашумленный процесс.

Структурирование как метод оптимизации подбора персонала

Как поступить, если традиционные интервью и решения о найме персонала, опирающиеся на суждение, имеют ограниченную прогностическую способность? К счастью, ряд исследований позволил выяснить, что процесс подбора кадров поддается оптимизации, и некоторые компании взяли этот опыт на вооружение.

Google – хороший пример компании, модернизировавшей свою практику подбора персонала и отчитавшейся о достигнутых результатах. Ласло Бок, исполнявший должность старшего вице-президента по персоналу, рассказал об этом в своей книге «Работа рулит!». Google всегда был сосредоточен на привлечении высококвалифицированных специалистов по найму, выделяя значительные ресурсы на подбор «правильных» людей, однако каждый раз сталкивался с трудностями. Ревизия прогностической ценности отборочных собеседований показала «нулевую связь385 […] и полнейший хаос». Изменения, произведенные компанией для разрешения сложившейся ситуации, опирались на принципы, разработанные в ходе многолетних исследований, и являются отличным примером стратегического подхода к гигиене принятия решений.

С одной из таких стратегий вы уже знакомы: мы говорим о методе обобщения. Использование его в данном контексте не должно удивлять. Практически все компании суммируют мнения многочисленных интервьюеров по конкретному кандидату. Google ни в чем не отставал от других, более того: порой с одним и тем же кандидатом по очереди беседовали двадцать пять экспертов! Одним из решений Бока стало уменьшение количества интервьюеров до четырех, поскольку ему удалось выяснить, что остальные интервью почти не добавляют прогностической ценности к первым четырем. Стремясь обеспечить достигнутый уровень достоверности, Google ввел жесткое правило, которому следуют далеко не все компании: каждый интервьюер обязан беседовать с кандидатом отдельно от коллег, и лишь потом эксперты общаются между собой. Повторим: метод обобщения работает, но лишь в том случае, когда суждения независимы друг от друга.

Также Google утвердил стратегию гигиены принятия решений, о которой мы еще подробно не рассказывали, а именно структурирование комплексных суждений. Термин «структурирование» может означать что угодно, однако в данном контексте мы имеем в виду три принципа: вычленение, независимость и отсрочка окончательного суждения.

Первый принцип (вычленение) предполагает разъединение решения на компоненты, или промежуточные оценки. Подобная мера служит тем же целям, что и выделение отдельных составляющих суждения в методических рекомендациях: внимание экспертов заостряется на важных нюансах. Вычленение подобно дорожной карте, определяющей, в каких именно данных возникнет необходимость. Не относящаяся к делу информация отсеивается.

В случае Google отметим, что вычленяются четыре промежуточные оценки: общий уровень когнитивных способностей, способности к лидерству, соответствие принципам корпоративной культуры (получившее название «гуглгейст») и профессиональные знания. Некоторые из оценок далее разбиваются на еще более мелкие компоненты. Отметим, что такие характеристики, как внешность кандидата, речевые навыки, примечательные хобби и иные особенности (положительные и отрицательные), на которые специалист по найму обращает внимание в ходе неструктурированного интервью, в данном списке отсутствуют.

Может показаться, что подобное структурирование задачи по подбору персонала – решение, продиктованное обычным здравым смыслом. И в самом деле, на случай найма бухгалтера без опыта работы или помощника по административным вопросам существуют стандартные перечни функций для данных должностей, предусматривающие необходимый уровень компетенций. Однако каждый профессионал по работе с кадрами знает, как сложно определить ключевые требования для нестандартных должностей или для руководящего состава, а ведь на подобные особенности часто особого внимания не обращают. Один известный кадровый консультант386 сказал, что индивидуальное и полное определение объема необходимых компетенций – по-настоящему трудная задача, которую нередко попросту пропускают. Он также подчеркнул, насколько важно лицу, принимающему решение, «инвестировать в процесс выявления проблемы» – затратить определенное время на подготовку к встрече с кандидатом, согласовать четкий и подробный перечень обязанностей для рассматриваемой должности. Проблема в том, что многие интервьюеры используют чрезвычайно общие описания функций, родившиеся на основе консенсуса и компромиссов. Подобные описания представляют собой размытый перечень пожеланий к характеристикам идеального кандидата и не предусматривают в них возможности нюансов или взаимозаменяемости.

Второй принцип структурированного суждения – независимость – гласит, что информация для формирования каждой из оценок собирается по отдельности. Многие специалисты по найму, идущие по пути традиционных интервью, держат в уме четыре или пять качеств, которые желают обнаружить у кандидата. Проблема в том, что в ходе собеседования каждый из этих компонентов не анализируется независимо. Каждая оценка влияет на следующую, что приводит к возникновению шума.

Пытаясь решить данную проблему, Google изобрел приемы присвоения оценок с опорой исключительно на факты, причем каждая оценка формулируется отдельно. Возможно, одним из наиболее наглядных способов стали структурированные поведенческие интервью387. В собеседовании подобного типа перед интервьюером не стоит задача решить, устраивает ли кандидат в целом: ему следует собрать данные о каждой оценке в общей структуре и присвоить кандидату балл по каждому из компонентов. Для выполнения поставленной задачи интервьюер обязан задавать предварительно сформулированные вопросы относительно поведения кандидата в определенных ситуациях в прошлом. Ответы регистрируются и оцениваются по заранее утвержденной шкале, использующей унифицированные критерии. Критерии включают в себя опорные примеры средних, хороших и блестящих ответов на каждый вопрос. Подобная шкала, используемая четырьмя интервьюерами (пример такой методики мы приводили в предыдущей главе), помогает снизить уровень шума при вынесении суждений.

Вам наверняка показалось, что описанный нами подход существенно отличается от традиционного многословного интервью, и вы совершенно правы. По сути, подобное собеседование больше напоминает экзамен или допрос, чем деловую встречу, и есть мнение,