Структурированные аналитические методы для анализа разведданных - Richards J. Heuer Jr.

alt="" src="images/img_1"/> Проведите мозговой штурм, чтобы определить основные силы, которые будут влиять на проблему. Рассмотрите такие темы, как потребности, ресурсы, затраты, выгоды, организации, отношения, взгляды, традиции, интересы, социальные и культурные тенденции, правила и нормы, политика, ценности, желания населения и лидерство, чтобы составить полный спектр сил, способствующих и сдерживающих соответствующие факторы.

Составьте один список, показывающий силы или людей, "движущие" изменения, и второй список, показывающий силы или людей, "сдерживающих" изменения.

Присвойте значение (балл интенсивности) каждой движущей или сдерживающей силе, чтобы обозначить ее силу. Самым слабым факторам интенсивности присваивается значение 1, а самым сильным - значение 5. Один и тот же балл интенсивности может быть присвоен нескольким силам, если вы считаете факторы равными по силе. Укажите баллы интенсивности в скобках рядом с каждым пунктом.

Изучите эти два списка, чтобы определить, уравновешивают ли движущие силы сдерживающие.

Разработайте управляемый курс действий, чтобы усилить те силы, которые приведут к желаемому результату, и ослабить те, которые будут препятствовать ему.

Рисунок 11.4 Анализ силового поля: Устранение брошенных автомобилей с городских улиц

Источник: 2007 Pherson Associates, LLC.

Следует помнить, что предпочтительным результатом может быть либо содействие изменениям, либо их сдерживание. Например, если проблема заключается в росте потребления наркотиков или преступной деятельности, вы сосредоточите анализ на факторах, которые окажут наибольшее влияние на сдерживание преступной деятельности или потребления наркотиков. С другой стороны, если предпочтительным результатом является улучшение безопасности границ, вы должны выделить движущие силы, которые, если их усилить, с наибольшей вероятностью будут способствовать безопасности границ.

Потенциальные ловушки

При оценке баланса между движущими и сдерживающими силами авторы не рекомендуют складывать баллы каждой стороны и делать вывод, что победит сторона, набравшая наибольшее количество баллов. Любыми числовыми расчетами можно легко манипулировать, просто добавляя в любой список больше сил или факторов, чтобы увеличить общий балл.

Истоки этой техники

Анализ силового поля широко используется в социальных науках и бизнес-исследованиях. (Поиск в Google по этому термину дает более семидесяти одного миллиона просмотров.) Эта версия методики в значительной степени взята из книги Randolph H. Pherson, Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008); и учебных материалов Pherson Associates.

 

 

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT обычно используется всеми типами организаций для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с любым проектом или планом действий. Сильные и слабые стороны являются внутренними характеристиками организации, а возможности и угрозы - характеристиками внешней среды.

Когда использовать

После постановки цели или задачи используйте SWOT в качестве основы для сбора и организации информации в поддержку стратегического планирования и принятия решений для достижения цели или задачи. Информация собирается для анализа сильных и слабых сторон плана, а также возможностей и угроз, присутствующих во внешней среде, которые могут повлиять на способность достичь цели.

SWOT прост в применении. Его может использовать один аналитик, хотя обычно это групповой процесс. Он особенно эффективен в качестве межфункционального упражнения по созданию команды в начале нового проекта. Предприятия и организации всех типов используют SWOT настолько часто, что поиск в Google по запросу "SWOT-анализ" дает более миллиона результатов.

Добавленная стоимость

С помощью SWOT можно получить полезную информацию, не прилагая особых усилий, и свести ее в единую структуру, которая станет хорошей основой для дальнейшего анализа. Часто она указывает на конкретные действия, которые можно или нужно предпринять. Поскольку методика позволяет сопоставить сильные и слабые стороны организации или плана с возможностями и угрозами в той среде, в которой она работает, планы или рекомендации по действиям, разработанные с помощью этой методики, часто оказываются весьма практичными.

Метод

Определите цель.

Заполните таблицу SWOT, перечислив сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, которые, как ожидается, будут способствовать или препятствовать достижению цели. (См. Рисунок 11.5 .) Значимость влияния атрибутов и условий на достижение цели гораздо важнее, чем длина списка. Часто желательно перечислить элементы в каждом квадранте в порядке их значимости или присвоить им значения по шкале от 1 до 5.

- Определите возможные стратегии достижения цели. Для этого необходимо задать следующие вопросы:

- Как мы можем использовать каждую Силу?

- Как мы можем улучшить каждую слабую сторону?

- Как мы можем использовать возможности друг друга?

- Как мы можем смягчить каждую угрозу?

Альтернативный подход заключается в применении техники "сопоставления и преобразования". Под подбором понимается сопоставление сильных сторон с возможностями, чтобы сделать сильные стороны еще сильнее. Преобразование - это сопоставление возможностей со слабыми сторонами, чтобы превратить слабые стороны в сильные.

Потенциальные ловушки

SWOT прост, удобен и широко используется, но у него есть ограничения. Он фокусируется на одной цели, не взвешивая затраты и выгоды альтернативных способов достижения этой цели. Другими словами, SWOT - это полезная техника, если аналитик понимает, что она не обязательно расскажет всю историю о том, какое решение должно быть принято или будет принято. Могут существовать и другие, не менее или более удачные варианты действий.

Рисунок 11.5 SWOT-анализ

Другой метод стратегического планирования, матрица TOWS, устраняет одно из ограничений SWOT. Факторы, перечисленные в разделах "Угрозы", "Возможности", "Слабости", и "Сильные стороны", объединяются для определения нескольких альтернативных стратегий, которые может реализовать организация.3

Взаимосвязь с другими техниками

Факторы, перечисленные в квадрантах "Возможности" и "Угрозы" SWOT-анализа, аналогичны внешним факторам, которые аналитик стремится выявить в процессе Outside-In Thinking ( глава 8 ). В этом смысле эти два метода частично совпадают.

Истоки этой техники

Техника SWOT была разработана в конце 1960-х годов в Стэнфордском исследовательском институте в рамках десятилетнего проекта по изучению причин неудач корпоративного планирования. Она является первой частью более комплексной программы стратегического планирования. За столь длительный период времени она использовалась настолько активно, что появилось несколько ее версий. Ричардс Хойер выбрал версию, которая,