Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы - Глеб Архангельский

"Условия-следствия" вместо "цель — средства". Стремление к "экономии усилий" в стратегическом действии и опора на собственное развитие интересующих стратега систем приводят к существенному изменению понятийного аппарата. Если, руководствуясь прожективным подходом, управленец занимается поиском средств для достижения поставленной цели, то в непрожективном подходе на первый план выступает определение условий, которые необходимо создать для появления желаемых следствий. Различие, как всегда, нечеткое — прожективно мыслящий управленец умеет учитывать условия, вопрос в том, что он предпочитает, чему уделяет наибольшее внимание.

Это уточнение не сводит вопрос "цели — средства/условия — следствия" к чисто терминологическому. Содержательность его состоит в том, что под средствами достижения целей понимаются, как правило, собственные активные действия целедостигающего субъекта. Создание же условий предполагает делать акцент на независимом от нас развитии потенциала ситуации, главная наша задача по отношению к которому — создать благоприятные условия для его проявления и не мешать этому проявлению своей излишней активностью. Простым примером создания условий может служить стратагема "поместить солдат в местность смерти", т. е. поставить их в такие условия, в которых они не могут не проявлять максимально возможного героизма (например, сжечь корабли, на которых они высадились на территорию противника). Вряд ли нужно пояснять связь такого подхода с ИКР в ТРИЗ.

В свете сказанного знаменитое китайское "недеяние" следует воспринимать иначе, чем это обычно принято у европейцев. Недеяние — не мистический отказ от жизни, но вполне рациональное действие, связанное с ожиданием самостоятельного развития ситуации. Лучше всего проиллюстрировать это излюбленным примером китайских авторов: ростом растения, для которого были созданы условия (взрыхлена почва и т. п.) и по отношению к которому наилучшим действием является недеяние, ожидание. Пример содержит и предостережение относительно применения прожективного подхода к неадекватным ему задачам, напоминая о том незадачливом земледельце, который весь день тянул ростки, желая ускорить их рост.

Оценка потенциала вместо планирования. Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий — на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции "сквозь призму" плана, а непрожективный — смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию "зашоренности" планом позволяет легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач. Отсюда специальный аппарат для анализа позиций — "твердое и пустое", картина мира, роли и т. д., описанный в заметке "Основные инструменты управленческой борьбы". В "железном" ТРИЗ также существует много инструментов "позиционного анализа", часть которых описана в первом разделе заметки. Существуют и более тонкие инструменты, например "вепольный анализ" (от слов "вещество" и "поле"), формулы которого, внешне похожие на химические, устроены по принципу "было-стало" и чрезвычайно напоминают стратагемы, если их схематизировать.

"Экономность" стратегического действия и незаметность эффективности. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: "Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий" (Сунь-Цзы, гл. 3). Здесь мы видим ту же логику, что и в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели). Аналогия с принципом идеального конечного решения и поиском ресурсов в ТРИЗ очевидна.

Важное следствие "экономности" — "никто не возводит памятника хорошему стратегу" (китайская поговорка), поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций "взгляда, устремленного к образцу", сталкиваясь с "трением", сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий.

Резюмируя и обобщая, непрожективный подход можно назвать "ленивым". Если традиционно мыслящий инженер или управленец задается вопросом: "Как это сделать?", то тризовски и непрожективно мыслящий — вопросом: "Как бы этого не делать?", но чтобы все произошло само. Учитывая качество, являющееся основным двигателем прогресса, нетрудно заметить, что главная роль в прогрессе принадлежит именно непрожективному подходу.

Формальное описание и область применимости непрожективного подхода

В третьей части книги мы уже проводили различение задачи и проблемы. Задача — когда у нас есть четкое понимание, чего мы хотим; проблема — когда это понимание абстрактно, неясно. Очевидна связь этих ситуаций с понятиями цели и надцели, введенными во второй части книги. Четкая, конкретная, измеримая цель уместна в задачной ситуации; абстрактная, размытая, не "зашоривающая" наше мышление надцель — в проблемной ситуации.